Quản Trị theo kiểu mẫu CƠ CẤU (Structural)

 

Nhiều người trong chúng ta hẳn còn nhớ đến tập phim cổ điển đen trắng mang tựa đề “Thời Đại Tân Kỳ” (Modern Times). Tập phim được thủ diễn bởi vua hài Sạc-lô (Charlie Chaplin) trong vai một công nhân sản xuất. Công việc của anh chỉ là siết chặt các bù-loong trên dòng vật dụng đi ngang qua anh trên dây chuyền lắp ráp. Từ một văn phòng ở góc xa, ông chủ lớn xác định tiến độ công việc và truyền lệnh cho người quản lý, tức người kiểm soát tốc độ của đường dây. Một quản đốc khác đi lang thang quan sát Sạc-lô và các đồng nghiệp của anh ta, vỗ về để giữ họ làm nhiệm vụ. Một camera trong phòng nghỉ áp lực công nhân không được lãng phí thời gian. Quản lý công việc từ cấp độ ông chủ lớn, xuống người quản lý, tới quản đốc trên người công nhân là mô hình đơn giản của Quản Trị theo kiểu mẫu Cơ Cấu hoặc còn gọi là Quản trị theo kiểu mẫu Cấu Trúc. Nói một cách khác, các nhiệm vụ chuyên ngành, công việc tuần tự, giám sát chặt chẽ và chỉ thị theo hàng dọc từ trên xuống là một hình thức được chấp nhận rộng rãi trong tổ chức Quản Trị theo kiểu mẫu Cơ Cấu.

 

Về cơ bản, kiểu mẫu cơ cấu là một kế hoạch chi tiết cho người trong cuộc là các giám đốc điều hành, quản lý, nhân viên và các khách hàng. Giống như bộ xương của động vật và giàn khung của một tòa nhà, hình thức cơ cấu vừa tăng cường vừa hạn chế những gì một tổ chức có thể thực hiện. Các khả năng thiết kế thay thế hầu như không hiện hữu. Cơ cấu nếu ổn định, môi trường sẽ được phân cấp theo quy tắc và định hướng.

 

Những năm gần đây xuất hiện ​​sự sáng tạo đáng chú ý trong việc thiết kế các cơ cấu nhấn mạnh tính linh hoạt, tham gia, và chất lượng. Một ví dụ điển hình là BMW, hãng sản xuất xe hơi sang trọng có mô hình cơ cấu thành công dựa trên sự kết hợp giữa chất lượng cao cấp và sự đổi mới nhanh chóng. Những thay đổi mạnh mẽ trong công nghệ và môi trường kinh doanh đã khiến cơ cấu cũ trở nên lỗi thời, tạo ra mối quan tâm mới trong việc thiết kế tổ chức (Nadler, Gerstein, và Shaw, 1992; Bryan và Joyce, 2007). Áp lực của toàn cầu hóa, cạnh tranh, công nghệ, kỳ vọng của khách hàng, và động lực của lực lượng lao động, vv… đã khiến các tổ chức trên toàn thế giới suy nghĩ lại và thiết kế lại nguyên mẫu cơ cấu. Một loạt các mặt hàng cạnh tranh gây sự chú ý cho giới quản trị viên cao cấp - tiền, thị trường, con người, và năng lực công nghệ: “Các quản trị viên đầu tàu (CEO: Chief of Executive Officer) thường lựa chọn thay đổi cơ cấu truyền thống xưa cũ, hoặc tập trung vào cạnh tranh để phù hợp với thời đại kỹ thuật số. Mặc dù vốn liếng là nguồn tài nguyên khan hiếm, chi phí tương tác cao, nhưng các cơ cấu tích hợp theo chiều dọc vẫn là chìa khóa của các hoạt động hữu hiệu.” [Bryan và Joyce, 2007, tr. 1].

 

I.        CƠ CẤU CĂN BẢN

Hai vấn đề trọng tâm của kiểu mẫu cơ cấu là làm thế nào để phân bổ công việc và để phối hợp các nỗ lực đa dạng một khi trách nhiệm đã được phân chia. Ngay cả trong một nhóm nhỏ và thân mật như một gia đình, việc phân bổ công việc cũng vẫn rất quan trọng - ai “làm gì”, và khi “làm gì” được hoàn thành, thì làm thế nào để nỗ lực của mọi cá nhân được hài hòa. Mỗi nhóm nhỏ sẽ tìm cách sắp xếp về vai trò và đồng bộ hóa hoạt động – nếu không dù là một nhóm nhỏ, sớm muộn nó sẽ bị tan rã do dẫm chân nhau hoặc do dựa dẫm vào nhau. Vì vậy, Phân công lao động - hoặc phân bổ nhiệm vụ - là yếu tố then chốt của cơ cấu. Mọi người sống theo hệ thống và tạo ra các vai trò chuyên biệt để hoàn thành công việc quan trọng. Hãy xem xét loài kiến: Người lao động nhỏ. . . dành phần lớn thời gian của chúng trong tổ cho ấu trùng ấp trứng; công nhân cỡ trung bình chiếm phần lớn dân số, đi ra ngoài đột kích tìm mồi cũng như làm các công việc khác. Những công nhân lớn nhất… có một cái đầu lớn và xương hàm mạnh mẽ. Những cá nhân này là các chiến sĩ; họ liên tục chạy dọc theo sườn của các cột đột kích và di cư để hỗ trợ. Giống như loài kiến, con người từ lâu đã phát hiện ra những việc cần chuyên môn hóa. Một công việc (hoặc vị trí) được quy định là những gì và ai sẽ làm để hoàn thành nhiệm vụ đó. Một mặt, những hình thức ràng buộc có thể là gánh nặng, dẫn đến thờ ơ, vắng mặt và kháng cự (Argyris, 1957, 1964). Mặt khác, chúng giúp bảo đảm tính dự đoán, tính đồng nhất, và độ tin cậy. Khi một tổ chức giải thích các vị trí hoặc vai trò, các quản trị viên phải đối mặt với các quyết định: làm thế nào để đưa nhóm người vào các đơn vị làm việc? Để dễ dàng quyết định, họ sẽ dùng phương pháp phân loại cơ bản như sau (Mintzberg, 1979):

 

·         Phân nhóm dựa trên kiến ​​thức hoặc kỹ năng, như trong trường hợp của một trường đại học khoa học hoặc các đơn vị công nghiệp cổ điển của nghiên cứu, kỹ thuật, sản xuất, tiếp thị và tài chính.

·         Các đơn vị được tạo trên cơ sở thời gian, như theo ca (sáng, chiều, hoặc đêm).

·         Các nhóm được tổ chức theo sản phẩm, ví dụ, chất tẩy so với xà phòng, máy bay thân rộng so với máy bay thân hẹp, vv…

·         Các nhóm được thành lập xung quanh khách hàng, như ở bệnh viện được dựa trên việc phân loại bệnh nhân (nhi khoa, sản phụ, cấp cứu, vv…), bán máy vi tính được tổ chức dựa trên việc phân loại khách hàng (doanh nghiệp, chính phủ, giáo dục, cá nhân), hoặc các trường nhắm mục tiêu học sinh trong các nhóm tuổi cụ thể.

·         Các nhóm xung quanh địa điểm hoặc địa lý, chẳng hạn như các khu vực trong tập đoàn và các cơ quan chính phủ hoặc các trường lân cận ở các bộ phận khác nhau của một thành phố.

·         Phân nhóm theo quy trình: hoàn thành công việc, như với việc đặt hàng, hoàn thành quá trình đơn hàng. Quá trình này bắt đầu từ một đơn đặt hàng của khách hàng, thông qua các chức năng, để giao hàng cho khách hàng.

Tạo vai trò và đơn vị mang lại lợi ích của chuyên môn hóa, đồng thời tạo ra vấn đề phối hợp và kiểm soát – cả hai đều vì mục đích là làm thế nào để bảo đảm rằng những nỗ lực tuy đa dạng nhưng luôn hài hòa. Các đơn vị cần tập trung vào các ưu tiên riêng biệt của họ và tự mình khởi động: Thu nhỏ và nhấn mạnh vào việc đạt được các mục tiêu đơn vị hơn là tập trung vào tổng thể sứ mệnh.

 

II.        PHỐI HỢP HÀNG DỌC (VERTICAL COORDINATION)

Với sự phối hợp hàng dọc, cấp lãnh đạo cao hơn phối hợp và kiểm soát công việc của cấp dưới thông qua thẩm quyền, quy tắc và chính sách, và hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát.

 

1.   Thẩm quyền

Cách cơ bản và phổ biến nhất để hài hòa các nỗ lực của cá nhân, đơn vị, hoặc các bộ phận là có một ông chủ hoặc một quản trị viên đầu tàu (CEO) có thẩm quyền chính thức. Cơ quan chức năng - giám đốc điều hành, người quản lý và người giám sát - Họ là những người có thẩm quyền tùy theo danh ngạch để đưa ra quyết định, giải quyết tranh chấp hoặc vấn đề, đánh giá hiệu năng, việc sản xuất, phân phối, phần thưởng và chế tài. Một chuỗi các mệnh lệnh là một hệ thống phân cấp của quản lý và các tầng lớp giám sát, mỗi tầng có quyền lực hợp pháp để định hình và định hướng hành vi của những người ở cấp thấp hơn. Nó hoạt động tốt nhất khi quyền hạn được cả cấp dưới tán thành và được ủy quyền bởi cấp trên (Dornbusch và Scott, 1975).

 

2.   Nội quy và chính sách

Các quy tắc, chính sách, tiêu chuẩn và quy trình vận hành giới hạn sự tùy tiện của cá nhân và giúp bảo đảm rằng hành vi có thể dự đoán và nhất quán. Quy tắc và chính sách chi phối các điều kiện làm việc và chỉ định các cách hoàn thành nhiệm vụ, xử lý các vấn đề nhân sự liên quan đến khách hàng và những người liên hệ quan trọng khác, trong môi trường bên ngoài theo tiêu chuẩn định sẵn của tổ chức. Điều này giúp bảo đảm rằng các tình huống tương tự được xử lý theo cách so sánh và công bằng. Khi một tình huống được xác định là phải áp dụng quy tắc, quá trình hành động rõ ràng, đơn giản và trong một thế giới lý tưởng, gần như tự động, thì tiêu chuẩn là chính là điều cần thiết để bảo đảm rằng hàng hóa và dịch vụ luôn được duy trì ở mức độ chất lượng cao. Trong những năm 1970 và 1980, sản xuất của Mỹ có vấn đề về tiêu chuẩn, trong khi các nhà sản xuất Nhật Bản rất cẩn thận trong việc bảo đảm các tiêu chuẩn cao đã được công nhận và được chấp nhận rộng rãi. Có một trường hợp xảy ra đã được ghi nhận, một Công ty Mỹ đã đặt hàng vòng bi (bạc đạn) từ một nhà máy Nhật Bản. Công ty Mỹ phản ánh rằng tiêu chuẩn sản phẩm rất cao - chỉ có hai mươi khiếm khuyết trên phần nghìn. Khi đơn hàng đến, họ thấy có một thùng dư ra gồm hai mươi vòng bi cho mỗi phần 1000 vòng bi chuyển đến do công ty Nhật Bản gửi kèm theo, để bù khuyết nếu sản phẩm bị lỗi.

 

3.   Hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát

Sự phụ thuộc vào hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát - dự báo và đo lường – đã mọc lên như nấm từ buổi bình minh của kỷ nguyên máy tính. Các nhà bán lẻ, ví dụ, cần phải biết những gì bán được và những gì không bán được. Thiết bị đầu và cuối điểm bán mang lại thông tin đó ngay lập tức. Dữ liệu được ghi nhận lên xuống trong hệ thống phân cấp giúp tăng cường đáng kể khả năng giám sát và giám sát hiệu suất trong thời gian đã định. Mintzberg (1979) phân biệt hai cách tiếp cận chính để kiểm soát và lập kế hoạch là hiệu suất và hành động. Kiểm soát hiệu suất áp đặt mục tiêu kết quả cụ thể (ví dụ, tăng doanh số 10% năm nay). Kiểm soát hiệu suất cần các biện pháp thúc đẩy các nỗ lực cá nhân, đặc biệt khi các mục tiêu là hợp lý rõ ràng và có thể tính toán. Locke và Latham (2002) làm cho trường hợp rõ ràng hơn là đưa ra các mục tiêu đầy thách thức để tạo ra một động lực mạnh mẽ cho hiệu suất cao. Kiểm soát hiệu suất ít thành công hơn khi các mục tiêu không rõ ràng và khó đo lường. Lập kế hoạch hành động cụ thể là phương pháp và thời gian để quyết định và hành động, như gia tăng doanh số bán hàng trong tháng này hay trong tam cá nguyệt này bằng cách ước tính dựa trên một doanh số bán hàng trên toàn công ty trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ, Quí I năm 2019, doanh thu 2.3 triệu đồng thì năm nay, 2020 Quí I, kế hoạch cần tăng thu 20% tức là 2.76 triệu đồng (Mintzberg, 1979, trang 153 - 154). Lập kế hoạch hành động tốt nhất là làm thế nào một công việc dễ được thực hiện hơn là để đo lường sản phẩm của nó.

 

III.        PHỐI HỢP HÀNG NGANG (Lateral Coordination)

Phối hợp hàng ngang còn được gọi là kỹ thuật bên là các hoạt động song hành được thiết lập mang tính trợ giúp (staff) dòng chính tức dòng điều hành (line). Các sinh hoạt của họ là các cuộc họp chính thức hoặc không chính thức, lực lượng đặc nhiệm, phối hợp vai trò, cấu trúc ma trận và mạng, vv…. Hình thức song hành này thường đơn giản và nhanh gọn hơn.

 

1.   Các cuộc họp

Các cuộc họp chính thức hoặc không chính thức là nền tảng của sự phối hợp hàng ngang. Tất cả các tổ chức luôn có các cuộc họp thường xuyên và định kỳ. Hội đồng quản trị đưa ra chính sách. Ban chấp hành tập họp để đưa ra quyết định chiến lược. Ban điều hành duyệt xét tiến trình thực hiện. Các khâu sản xuất báo cáo kết quả. Tất cả các cuộc họp của các cấp, các ban ngành trên đều cần sự phối hợp hài hòa và ăn ý để đạt hiệu quả mong muốn.

 

2.   Lực lượng đặc nhiệm

Khi các tổ chức trở nên đa dạng và phức tạp, nhu cầu liên lạc trở nên cấp thiết hơn. Chẳng hạn, công ty hoặc tổ chức cần thêm các thiết bị phối hợp trực diện. Khâu lắp ráp khi có vấn đề hoặc cơ hội mới đòi hỏi sự hợp tác đa dạng về đặc sản hoặc chức năng. Công nghệ cao phụ thuộc nhiều vào các nhóm dự án hoặc nhóm chuyên môn để đồng bộ hóa việc phát triển các sản phẩm hoặc dịch vụ mới, vv…. Khi đó, các công ty hoặc tổ chức thường lập nên một nhóm chuyên môn phụ trách các vấn đề cần trực diện để nhanh chóng giải quyết theo nhu cầu. Nhóm chuyên môn này gọi là lực lượng đặc nhiệm.

 

3.   Vai trò phối hợp

Các vai trò hoặc đơn vị phối hợp cần khả năng cao về thuyết phục và đàm phán để giúp đỡ người khác vận dụng những nỗ lực của họ. Chẳng hạn, người quản lý sản phẩm trong một công ty hàng tiêu dùng, chịu trách nhiệm về hiệu suất của bột giặt hoặc đồ ăn nhẹ ít béo, thì vai trò chủ yếu của người ấy là điều hợp vai trò của các khâu hoặc nhân viên dưới quyền, dành nhiều thời gian trong ngày để tập hợp các chức năng thiết yếu thành công của sản phẩm: nghiên cứu, sản xuất, tiếp thị và bán hàng.

 

4.   Cấu trúc Ma trận (Matrix Structures)

Bắt đầu từ những năm 1960, nhiều tổ chức trong các môi trường khó sử dụng đã phát triển cấu trúc Ma trận. Vào giữa những năm 1990, Asea Brown Boveri (ABB), ngành kỹ thuật điện khổng lồ, đã phát triển mạnh mẽ và tập hợp 1,300 công ty và hơn hai trăm ngàn nhân viên trên toàn thế giới. Để tập hợp các công ty này lại với nhau, ABB đã phát triển một cấu trúc ma trận lan tỏa khắp một trăm quốc gia với khoảng sáu mươi lĩnh vực kinh doanh (Rappaport, 1992). Mỗi công ty con báo cáo cho một quản trị viên cấp quốc gia (Thụy Điển, Đức, vv.) và một quản trị viên ban ngành (máy biến áp, vận chuyển, và tương tự). Thiết kế mang theo rủi ro không thể tránh khỏi của sự nhầm lẫn, căng thẳng và xung đột giữa các quản trị viên ban ngành và các cấp quốc gia. ABB đã cố gắng tạo ra sự kết hợp hài hòa trong cơ cấu giữa ban lãnh đạo với nhóm ủy ban điều phối gồm mười ba quản trị viên cao cấp từ tám quốc gia, những cán bộ ưu tú giữa hàng trăm quản trị viên toàn cầu và chính sách giao tiếp bằng tiếng Anh, mặc dù đó là ngôn ngữ thứ hai đối với hầu hết nhân viên. Cấu trúc hoạt động từ những năm 1990 và ABB trở thành một trong những công ty ở Châu Âu được ngưỡng mộ nhất. Nhưng những căng thẳng cố hữu cuối cùng đã phải trả giá. Từ cuộc suy thoái kinh tế năm 2000, ABB bắt đầu tạo ra nhiều nứt rạn nội bộ và suy sụp (Reed và Sains, 2002). Tuy nhiên, các biến thể trên cơ cấu của ABB - một Ma trận với các dòng sản phẩm hoặc doanh nghiệp trên một trục và các quốc gia hoặc khu vực khác – lại trở nên phổ biến trong các tập đoàn toàn cầu.

 

5.   Mạng (network)

Mạng, có nơi nhiều cũng có nơi ít hơn nhưng luôn tồn tại. Cochran (2000) mô tả cách thức kinh doanh của giới đầu tư phương Tây và Nhật Bản ở Trung Quốc trong thế kỷ mười chín và hai mươi đã phải điều chỉnh thứ bậc cơ cấu của họ để phù hợp với các mạng xã hội mạnh mẽ của thương nhân và công nhân gắn bó sâu sắc trong văn hóa Trung Quốc. Sự phát triển của công nghệ thông tin bắt đầu từ những năm 1980 đến sự phát triển bùng nổ của mạng vi tính - mọi thứ từ địa phương nhỏ cho đến Internet toàn cầu. Những thiết bị liên lạc mới mạnh mẽ này là chiến lược theo chiều dọc thường được thay thế và thúc đẩy sự phát triển của mạng cấu trúc trong và giữa các tổ chức (Steward, 1994). Powell, Koput, và Smith - Doerr (1996) mô tả sự mọc lên như nấm của các mạng lưới tổ chức khiến những người trong cuộc chuyển động nhanh như công nghệ sinh học, nơi kiến ​​thức rất phức tạp và phân tán rộng rãi rằng không có tổ chức nào có thể đi một mình. Họ đưa ra một ví dụ nghiên cứu về bệnh Alzheimer, được thực hiện bởi ba mươi bốn nhà khoa học từ ba tập đoàn, một trường đại học, một phòng thí nghiệm của chính phủ và một viện nghiên cứu tư nhân. Các nhà khoa học không cần tập trung lại một chỗ nhưng vẫn có thể nghiên cứu, thông tri và gần gũi nhau như hàng xóm nhờ mạng lưới internet. Nhiều tập đoàn lớn trên toàn cầu đã phát triển thành mạng lưới tổ chức (Ghoshal và Bartlett, 1990). Bổ sung liên kết ngang và đôi khi phối hợp dọc thay thế. Một tổ chức như vậy là đa trung tâm: các sáng kiến ​​và chiến lược xuất hiện từ nhiều nơi, hình thành thông qua nhiều quan hệ đối tác và liên doanh.

 

IV.        THIẾT KẾ MỘT CƠ CẤU HỮU DỤNG

Khi thiết kế một cơ cấu tổ chức, các nhà quản trị thường phân chia dựa trên công việc và phối hợp nhiều nỗ lực khác nhau. Cơ cấu cần phải được thiết kế nhắm đến kết quả mong muốn, bản chất của môi trường, tài năng của lực lượng lao động và các nguồn lực sẵn có (như thời gian, ngân sách và các tình huống dự phòng khác). Các lối phân chia được tóm tắt trong Phụ lục 1 dưới đây.

 

1.   Dọc hay ngang?

Như đã lưu ý, phối hợp dọc dựa trên lệnh truyền và điều khiển từ trên xuống. Tổ chức này rất có hiệu lực nhưng không phải lúc nào cũng có hiệu quả, bởi nó phụ thuộc vào ý muốn của nhân viên. Phân quyền với các hình thức song hành tức phối hợp hàng ngang (lateral) để phối hợp hỗ tương thường rất cần thiết để giữ quyền kiểm soát từ trên xuống mà vẫn giữ được khả năng phát huy sáng kiến ​​và sáng tạo. Phối hợp song hành (gồm Line and staff cùng lúc) thường hiệu quả hơn nhưng tốn kém hơn so với các cơ cấu dọc (line) của nó. Một cuộc họp, ví dụ, cung cấp một cơ hội đối thoại trực tiếp và ra quyết định, nhưng có nguy cơ lãng phí thời gian và năng lượng. Các chương trình nghị sự cá nhân và chính trị thường làm suy yếu mục đích của cuộc họp. Một nhóm đặc nhiệm thúc đẩy sự sáng tạo và hội nhập xung quanh các vấn đề cấp bách nhưng có thể chuyển hướng sự chú ý từ các vấn đề điều hành đang diễn ra. Hiệu quả của điều phối viên vượt qua ranh giới phụ thuộc vào uy tín và kỹ năng của họ trong việc xử lý người khác. Các điều phối viên cũng có xu hướng sắp xếp các cuộc họp mà vẫn mất nhiều thời gian hơn từ công việc thực tế (Hannaway và Sproull, 1979). Cấu trúc ma trận cung cấp liên kết song hành và tích hợp nhưng cũng rất đáng ngại vì thường tạo ra sự tranh chấp và nhầm lẫn. Mạng (network) vốn rất khó để quản lý.

Phụ lục 1

 

Các tổ chức có thể sử dụng cả hai mô hình dọc và ngang để phối hợp. Sự pha trộn tối ưu của cả hai đem lại những thách đố riêng biệt nhưng lại rất độc đáo nếu thành công. Phối hợp dọc thường vượt trội nếu môi trường ổn định, các nhiệm vụ được hiểu rõ và có thể dự đoán được, và tính đồng nhất là điều cần thiết. Phối hợp hàng ngang hoạt động tốt nhất khi một nhiệm vụ phức tạp được thực hiện trong cảnh hỗn loạn và môi trường thay đổi nhanh chóng. Mọi tổ chức phải tìm ra một thiết kế đúng đắn và thích hợp cho hoàn cảnh của nó. Để có cái nhìn chính xác hơn về quản trị theo kiến trúc Cơ cấu, chúng ta cùng nhau tìm hiểu hai đại cơ cấu rất thành công trên thế giới nhưng cả hai lại thiết kế cơ cấu điều hành hoàn toàn tương phản. Đó là Đại Công Ty McDonald’s và Đại học đường danh tiếng Harvard.

 

a.   Mô hình Cơ cấu McDONALD’s

 

McDonald, công ty đã biến bánh Big Mac thành một từ quen thuộc với mọi người từ Mỹ tới Âu, Á, Úc và Phi Châu và đã thành công rực rỡ. Trong 68 năm sau khi thành lập (1950), McDonald’s đã thống trị ngành kinh doanh thực phẩm nhanh trên toàn thế giới gồm 120 quốc gia và gần 38,000 nhà hàng. McDonald’s có một lượng nhân viên tương đối nhỏ tại trụ sở toàn cầu gần Chicago, nhưng đại đa số nhân viên (trên 200,000) của công ty lại được chào đón trên toàn thế giới tại các cửa hàng địa phương. Mặc dù rất quy mô và với phạm vi địa lý cực rộng, McDonald’s vẫn tổ chức theo lối trung ương tập quyền của mô hình Cơ cấu hàng dọc với tổ chức kiểm soát chặt chẽ. Hầu hết các quyết định chính yếu được thực hiện tại giới quản trị viên cao cấp ở trên cùng tại văn phòng toàn cầu Chicago. Các quản trị viên, các nhà quản lý và nhân viên của McDonald’s tại các quốc gia, vùng, miền và nhà hàng địa phương hoàn toàn bị hạn chế trong công việc của họ. Công việc của họ được kiểm soát bởi kỹ thuật cao trong công nghệ. Ví dụ, khoai tây được chiên bằng máy tính thời gian và nước ngọt được bán theo máy đo và pha thủy lượng. Công ty mẹ xử dụng các hệ thống kiểm soát chặt chẽ mọi hoạt động như MỘT nhà hàng toàn cầu để đảm bảo rằng khách hàng có được những gì họ mong đợi. Một cái bánh Big Mac có vị hoàn toàn giống nhau cho dù được mua ở New York, Bắc Kinh, hoặc Moscow. Bảo đảm chất lượng tiêu chuẩn chắc chắn của sản phẩm đã giới hạn sáng kiến và sự sáng tạo của những người sở hữu và làm việc trong các cửa hàng cá nhân. Đầu bếp dự kiến ​​sẽ không phát triển các phiên bản sáng tạo mới của bánh Big Mac hoặc bánh Quarter Pounder. Sự sáng tạo của các cá nhân không được khuyến khích và cũng không được dung thứ trên căn bản hàng ngày. Công ty đã cố gắng thích nghi với sự tăng trưởng và toàn cầu hóa bằng cách tăng tiếp thu những ý tưởng mới từ mọi tầng lớp nhân công – chẳng hạn, bánh mì sáng Egg McMuffin đã được tạo ra bởi một chủ thương hiệu nhượng quyền (franchisee) tại địa phương, và sản phẩm của McDonald’s được giao hàng tận nhà ở những thành phố nghẹt xe như Cairo và Đài Bắc (Arndt, 2007). McDonald’s đã hơi nới lỏng theo ý kiến đóng góp của công nhân tại nhiều nơi, nhưng do bởi một trong những tai nạn sảy thai của McDonald hồi thập niên 1990 là kết quả của việc cố gắng nới lỏng. Hơn nữa, việc nới lỏng lại bị áp lực từ một số chủ thương hiệu nhượng quyền (franchisee) nản lòng, vì hình ảnh của công ty bị chùng xuống sau tai nạn. Vì vậy, mười năm sau, một Tổng Giám đốc Điều hành mới (CEO) đã đưa các thanh tra trở lại để sửa lỗi tiêu chuẩn (David, 2003) và xiết chặt quyền kiểm soát lại như ban đầu.

 

b.   Mô hình Cơ cấu ĐẠI HỌC ĐƯỜNG HAVARD

Đại học đường Harvard cũng rất thành công. Giống như McDonald’s, đại học có một nhóm quản trị hành chính rất nhỏ ở trên cùng, nhưng trong hầu hết ở các khía cạnh khác hai tổ chức lại hoàn toàn khác biệt. Mặc dù Harvard về mặt địa lý được thu gọn hơn McDonald’s, nhưng lại đáng kể hơn về mặt phân quyền. Gần như tất cả các hoạt động Harvard xảy ra trong vòng vài dặm vuông của Boston và Cambridge, Massachusetts. Hầu hết nhân viên được ở trong trường đại học. Nhiều phân khoa khác nhau: Nghệ thuật và Khoa học, Kỹ Sư, Y Khoa, Luật Khoa, Giáo dục, Kinh doanh, Thần học, và Thiết kế, vv…. Mỗi trường có khoa trưởng riêng và sở hữu học trình riêng của mình, theo triết lý của Harvard “mỗi bồn tắm sở hữu phần đáy thoát nước riêng biệt”. Nói cách khác là tự kiểm soát số phận chuyên biệt của trường mình quản trị. Các trường học có quyền tự chủ quy mô và cá nhân các giáo sư có quyền quyết định rất lớn. Họ có quyền kiểm soát về những khóa học họ dạy, những gì họ làm, và những hoạt động đại học cho phép họ theo đuổi. Các cuộc họp của khoa thường được tham dự thưa thớt. Nếu khoa trưởng muốn có một giảng viên để chủ trì một ủy ban hoặc cung cấp một khóa học mới, họ chỉ cần lên tiếng là được chấp thuận. Sự tương phản giữa McDonald’s đặc biệt mạnh ở cấp độ cung cấp dịch vụ. Không ai mong đợi tính cách cá nhân làm tăng chất lượng của hamburger McDonald’s. Nhưng mọi người đều mong đợi mỗi khóa học tại Harvard là sự sáng tạo độc đáo của một giáo sư. Hai phân khoa có thể cung cấp các khóa học có cùng tiêu đề nhưng khác nhau về nội dung và phong cách giảng dạy cũng khác nhau cách rộng rãi. Nỗ lực phát triển của người sáng lập chương trình giảng dạy là cốt lõi về quyền tự chủ của cá nhân giáo sư.

 

2.   Cơ Cấu mệnh lệnh

Tại sao McDonald’s và Harvard ứng dụng cùng một cơ cấu nhưng kết quả lại hoàn toàn khác nhau như vậy? Chẳng lẽ cùng là kiểu mẫu Cơ Cấu nhưng cách ứng dụng này lại hiệu quả hơn ứng dụng kia? Hay mỗi ứng dụng đã tiến hóa để đạt hoàn cảnh độc đáo của nó? Trong thực tế, không có thứ gọi là một cơ cấu lý tưởng. Mọi tổ chức cần phải đáp ứng với một tập hợp phổ biến các tham số bên trong và bên ngoài (được phác thảo trong Phụ lục 2 dưới đây). Các tham số này bao gồm quy mô và tuổi tác, quy trình cốt lõi của tổ chức, môi trường, chiến lược và mục tiêu, công nghệ thông tin và lực lượng lao động đặc trưng. Tất cả những đặc điểm này cần được kết hợp để đem lại sự tối ưu trong cấu ​​trúc.

 

a.       Kích thước và tuổi tác: Kích thước và tuổi tác ảnh hưởng đến hình dạng và đặc điểm Cơ cấu. Nếu tăng trưởng (hoặc thu hẹp) không phù hợp với vai trò thì các mối quan hệ sẽ tạo ra vấn đề, vì tăng trưởng không phù hợp sẽ sinh ra hình thức và sự phức tạp (Greiner, Năm 1972; Quinn và Cameron, 1983). Nếu đi quá xa, điều này dẫn đến sự cứng ngắc quan liêu thường thấy trong các tổ chức lớn hoặc đại công ty.

Phụ lục 2

 

b.       Quá trình cốt lõi: được xây dựng xung quanh một phương thức cơ bản của qui trình biến đổi nguyên liệu thô thành các sản phẩm hoàn thiện. Mọi tổ chức đều có một công nghệ cốt lõi bao gồm ít nhất ba yếu tố: nguyên liệu, qui trình biến đổi và kết quả (Dornbusch và Scott, 1975). Các công nghệ cốt lõi khác nhau về sự rõ ràng, dự đoán và hiệu quả. Làm bánh Big Mac tương đối thường xuyên và được theo lập trình. Nhiệm vụ rõ ràng, tiềm năng vấn đề được biết trước, và xác suất thành công là cao. Nó là công nghệ cốt lõi tương đối đơn giản cho phép McDonald’s dựa chủ yếu vào ngành dọc phối hợp. Ngược lại, hai quá trình cốt lõi của Harvard là nghiên cứu và giảng dạy - là phức tạp hơn và ít dự đoán hơn. Mục tiêu giảng dạy là nút thắt và vô định hình. Không giống như làm bánh hamburger, sinh viên là tác nhân tích cực. Giảng dạy để mang lại kết quả mong muốn tốt nhất là một vấn đề của đức tin hơn là thực tế. “Công nghệ” không chắc chắn này, phụ thuộc rất nhiều về các kỹ năng và kiến ​​thức của các chuyên gia (giáo sư) có trình độ học vấn cao, là một nguồn chính cấu trúc phối hợp linh động của Harvard. Các công nghệ cốt lõi thường phát triển và sự đổi mới kỹ thuật đáng kể thường khó có thể tương ứng với thay đổi cơ cấu  (Barley, 1990). Trong những thập kỷ gần đây, đấu tranh để tích hợp các công nghệ mới đã trở thành một thực tế định mệnh đối với nhiều công ty (Henderson và Clark, 1990). Thay đổi từ phim cuộn sang chụp ảnh kỹ thuật số, quy tắc tính nhẩm sang máy vi tính, hoặc thư điện tử (fax) ốc sên đến thư điện tử mạng (email) mang lại lợi thế cho nền công nghiệp hiện đại.

 

c.       Chiến lược và Mục tiêu: Các quyết định chiến lược được định hướng trong tương lai, liên quan đến định hướng dài hạn (Chandler, 1962; Mintzberg, 1994). Trong các lĩnh vực, cấp lãnh đạo đưa ra quyết định của các mục tiêu tầm xa của một doanh nghiệp, và việc áp dụng các quyết định cũng như phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này (Chandler, 1962, p. 13). Trong kinh doanh, các mục tiêu có tính linh hoạt và tăng trưởng tương đối cụ thể và dễ đo lường. Mục tiêu của các tổ chức dịch vụ giáo dục hoặc con người thường mang tính nhiều khuếch tán hơn, do vậy, Harvard chấp nhận kiểu mẫu phân quyền, linh động hơn trong hệ thống tích hợp vai trò và mối quan hệ.

 

d.       Công nghệ thông tin: Công nghệ mới (tin học) tiếp tục cách mạng hóa lượng thông tin có sẵn và tốc độ di chuyển của nó. Thông tin dễ dàng có được và được chia sẻ rộng rãi vào bất kỳ thời khắc nào. E-mail đã làm cho giao tiếp được thực hiện ngay lập tức và vươn xa. Chỉ cần nhấn phím, bất kỳ ai cũng có thể tiếp cận người khác - hoặc toàn bộ mạng. Tất cả điều này đã đưa các quyết định đến gần hơn với hành động. Ví dụ, trong cuộc xâm lược Iraq năm 2003, các lực lượng của Hoa Kỳ và Anh đã rõ ràng có lợi thế hơn về phần quân sự. Họ cũng có một lợi thế cấu trúc mạnh mẽ bởi vì công nghệ thông tin ưu việt của họ cho phép họ phát triển nhiều lệnh khả thi hơn. Chỉ huy trưởng có thể thay đổi kế hoạch của họ ngay lập tức để đáp ứng với sự phát triển mới. Người Iraq trong khi đó, các lực lượng có cấu trúc thẳng đứng theo hàng dọc, chậm hơn nhiều dựa vào quyết định từ đầu. Một lý do chính khiến kháng chiến của Iraq yếu hơn dự kiến ​​là trong những tuần đầu các chỉ huy không biết phải làm gì khi họ đã bị cắt khỏi chuỗi chỉ huy của họ (Broder và Schmitt, 2003). Tuy nhiên, sau đó, quân đội Iraq có nhiều khác biệt hơn khi phong trào kháng chiến gia tăng, họ phát triển một cấu trúc kết nối linh động giữa các đơn vị quân đội và doanh nhân địa phương và đã thích ứng nhanh chóng với chiến thuật của Hoa Kỳ. Các công nghệ mới như Internet và điện thoại di động đã kích hoạt khả năng chống cự hữu hiệu hơn nhờ cơ cấu (Waldrop, 1992, tr. 145): Tập hợp các đơn vị được kết nối linh động, mỗi đơn vị theo đuổi chương trình nghị sự riêng của mình để đáp ứng với điều kiện địa phương. Công nghệ thông tin đã tạo ra các cơ cấu có thể thay đổi và cần ít cấp quản lý hơn so với mô hình chỉ huy và kiểm soát truyền thống (Drucker, 1989, tr. 20). Khi công nghệ lan rộng vào cuối thế kỷ XX, các tổ chức xung quanh thế giới đã cắt giảm sâu cả về cấp quản lý lẫn nhân viên hỗ trợ. Đây là một quá trình và điều đó vẫn đang tiếp tục.

 

e.       Bản chất của lực lượng lao động: Yêu cầu nguồn nhân lực đã thay đổi đáng kể trong những thập kỷ gần đây. Nhiều công việc cấp thấp hơn hiện nay đòi hỏi mức độ cao hơn của kỹ năng. Một lực lượng lao động được giáo dục tốt hơn mong đợi và thường đòi hỏi nhiều sự thận trọng hơn trong thói quen làm việc hàng ngày. Tăng chuyên môn hóa đã chuyên nghiệp hóa nhiều chức năng. Chuyên gia thường biết nhiều hơn giám sát viên của họ về kỹ thuật và các khía cạnh trong công việc của họ. Họ mong muốn tự chủ và thích chia sẻ với đồng nghiệp chuyên môn hơn là báo cáo cho các giám sát viên. Cố gắng nói với một giáo sư Harvard những gì cần dạy là một việc làm vô ích. Đưa ra quá nhiều quyết định cho một nhân viên McDonald’s trẻ trung, có tay nghề thấp có thể trở thành một thảm họa cho cả nhân viên lẫn khách hàng. Các dạng cấu trúc khác nhau đang nổi lên là kết quả của những thay đổi trong lực lượng lao động. Tóm lại, nhiều lực ảnh hưởng đến thiết kế cơ cấu tạo ra một loạt các thách thức và căng thẳng. Nó không chỉ đơn giản là vấn đề quyết định liệu chúng ta có nên tập quyền theo hàng dọc như McDonald’s hoặc phân quyền theo hàng ngang như Harvard. Nhiều tổ chức phải làm cả hai và bằng cách nào đó phù hợp với cơ cấu thời đại cạnh tranh. Hai gã khổng lồ điện tử, Matsushita ở Nhật Bản và Philips ở Hà Lan, đã cạnh tranh nhau trên toàn cầu trong nửa thế kỷ. Tăng ca và tập quyền, Matsushita đã phát triển một trụ sở vững mạnh, trong khi Phillips được phân quyền nhiều hơn, với các đơn vị mạnh ở các quốc gia khác nhau. Áp lực của cạnh tranh toàn cầu thúc đẩy cả hai trở nên giống nhau hơn (Bartlett, 2006). Philips đấu tranh để đạt được hiệu quả từ việc bán các sản phẩm tương tự trên khắp thế giới. Trong khi đó, khi Matsushita dần phát hiện ra, công ty họ có thể hoạt động hiệu quả trên phạm vi toàn cầu bằng cách tập trung tất cả các quyết định quan trọng và sau đó để các ban ngành thực hiện. Nhưng điều đó đã không đem lại hiệu quả, bởi dù họ có tài giỏi đến đâu, khả năng phân tích hay công trình nghiên cứu có được hỗ trợ tốt thế nào thì những người ra quyết định tại trung tâm cũng vẫn cách xa thị trường cá nhân và nhu cầu của khách hàng địa phương. (Ohmae, 1990, tr. 87).

 

TÓM LƯỢC

 

Quản trị theo kiểu mẫu cơ cấu cần có tầm nhìn xa hơn để kiểm tra và ứng dụng phù hợp với kiến ​​trúc xã hội của công việc. Mặc dù đôi khi cần được áp dụng không cần suy nghĩ cách cứng ngắc quan liêu nhưng vẫn tiếp cận rộng hơn và tinh tế hơn, nhưng cũng có lúc cần được áp dụng cách tự do, với sự trợ giúp của lực lượng đặc nhiệm và với tính linh động. Trọng tâm của thiết kế tổ chức theo kiểu mẫu cơ cấu là phân biệt sự khác biệt của môi trường hay xã hội mà hội nhập. Các tổ chức thành công thường phân chia công việc bằng cách tạo ra một loạt các vai trò chuyên ngành, chức năng, và đơn vị. Sau đó, họ phải sử dụng cả mô hình dọc và ngang để kết hợp nhiều yếu tố với nhau: Mục tiêu, chiến lược, công nghệ, con người và môi trường. Không có cách tốt nhất để tổ chức, chỉ có người biết cách tổ chức. Hiểu sự phức tạp và khả năng thiết kế có thể giúp tạo ra các nguyên mẫu chính thức hoạt động cho con người và mục đích tập thể, thay vì chống lại.

 

QUẢN TRỊ MỤC VỤ