Quản Trị theo kiểu mẫu Chính Trị (Political)

Quản Trị theo kiểu mẫu Chính Trị (Political)

Theo quan điểm truyền thống, các tổ chức (organizations) được tạo ra và kiểm soát bởi những người chủ hoặc những người nắm quyền hợp pháp. Chính họ đặt ra các mục tiêu, thiết kế cấu trúc quản trị, thuê mướn, quản lý nhân viên và bảo đảm theo đuổi các mục tiêu đúng đắn. Quản trị theo kiểu mẫu chính trị tạo khung cho một thế giới khác: Các tổ chức là các liên minh bao gồm các cá nhân và các nhóm với nhân sinh quan khác biệt sống trong một thế giới tài nguyên khan hiếm. Điều đó đặt sức mạnh và tranh chấp tại trung tâm, nơi đưa ra các quyết định của tổ chức.

Nếu tổ chức là một quốc gia thì chính quyền nắm quyền lực, nhưng họ phải đấu tranh với nhiều ứng cử viên khác. Các ứng cử viên này có niềm tin, lợi ích và giá trị riêng của họ. Họ tìm kiếm quyền tham phần vào các hình thức quyền lực khác nhau và cạnh tranh cho phần của họ nguồn lực khan hiếm trong chiếc bánh tổ chức do chính quyền nắm giữ.

Từ góc độ chính trị, mục tiêu, cấu trúc và chính sách xuất hiện từ một quá trình thương lượng và đàm phán liên tục giữa các nhóm có ảnh hưởng lớn. Đôi khi các cơ quan hợp pháp là thành viên chính của liên minh, như thường đúng trong các tổ chức nhỏ, do chủ sở hữu quản lý. Nhưng các tập đoàn lớn thường được kiểm soát bởi tổng quản trị viên (CEO) hơn là bởi các cổ đông hoặc ban giám đốc (board of directors). Các cơ quan chính phủ có thể được kiểm soát bởi công chức thường trực hơn là các nhà lãnh đạo chính trị ở cấp cao. Sự thống trị các nhóm trong một khu học chánh có thể là công đoàn giáo viên (teachers’ union) thay vì hội đồng quản trị trường hoặc tổng quản trị (superintendent). Đối với những người theo chủ nghĩa duy lý vốn ái mộ kiểu mẫu cơ cấu, thì đây là cách đặt sai chương trình nghị sự; nhưng quan điểm chính trị cho thấy thực thi quyền lực là một phần tự nhiên của các cuộc thi đang diễn ra. Những người sở hữu và sử dụng quyền lực cho lợi thế của họ sẽ là người chiến thắng. Chính trị mang tính xây dựng là một khả năng và là một lựa chọn cần thiết nếu chúng ta tạo ra các tổ chức và xã hội vừa công bằng vừa hiệu quả.

I. VÀI NÉT VỀ QUẢN TRỊ THEO KIỂU MẪU CHÍNH TRỊ

1. Đánh giá chính trị

Quản trị theo kiểu mẫu chính trị xem các tổ chức hoặc công ty như đấu trường đang diễn ra các cuộc thi về lợi ích cá nhân và nhóm. Năm đề xuất tóm tắt các chiều kích chính trị là:

· Tổ chức là liên minh của các cá nhân và các nhóm lợi ích.

· Thành viên liên minh có sự khác biệt về giá trị, niềm tin, thông tin, lợi ích, và nhận thức về thực tế.

· Hầu hết các quyết định quan trọng đều liên quan đến việc phân bổ nguồn lực khan hiếm (ai được cái gì)

· Nguồn lực khan hiếm và sự khác biệt giữa các thành viên đưa đến các cuộc tranh đấu hàng ngày và làm cho sức mạnh trở thành tài sản quan trọng nhất.

· Các mục tiêu và quyết định xuất hiện từ thương lượng và đàm phán giữa các các phe nhóm liên quan đến cạnh tranh vì lợi ích riêng của họ.

2. Ý nghĩa của các đề xuất chính trị

Các giả định của kiểu mẫu chính trị giải thích tại sao các tổ chức tất yếu là đấu trường chính trị; và tại sao các thành viên hình thành liên minh. Trong đấu trường, để sống còn, dĩ nhiên họ cần liên kết với nhau, mặc dù lợi ích của họ chỉ có thể là một phần chồng chéo. Đồng thời, các giả định về sự khác biệt lâu dài giữa các thành viên cho thấy rõ hơn là các điều kiện đa dạng chiếm ưu thế hơn là đồng nhất. Thỏa thuận và hài hòa dễ dàng đạt được hơn khi mọi người chia sẻ các giá trị tương tự nhau về cả niềm tin, và văn hóa.

Khái niệm về nguồn lực khan hiếm ảnh hưởng đến chính trị hoặc sẽ mặn mà hoặc sẽ dữ dội hơn trong tùy thời kỳ và buộc người trong cuộc phải có thái độ thích hợp. Ví dụ, trường phổ thông và cao đẳng, đã sống qua những “bữa tiệc phủ phê” và “nạn đói vàng mắt” xen kẽ, sẽ đáp ứng thích hợp hơn với các đỉnh cao và thung lũng dư luận. Khi tiền bạc và số sinh viên ghi danh dồi dào (chẳng hạn ở những năm 1960 và những năm 1990), các quản trị viên nhà trường dành thời gian thiết kế các tòa nhà mới và khởi xướng các chương trình mới. Công việc rất thú vị khi mọi việc họ làm đều được đánh giá là tin tốt và được mọi người hoan nghênh. Ngược lại, khi tài nguyên cạn kiệt, họ có thể phải đóng cửa các tòa nhà, hủy bỏ các chương trình và sa thải nhân viên. Cuộc xung đột mọc lên như nấm và các quản trị viên thường chịu khuất phục trước các lực lượng chính trị mà họ đã từng đấu tranh và nắm vững quyền kiểm soát.

Sự khác biệt giữa các thành viên trong liên minh và nguồn lực khan hiếm làm cho sức mạnh trở thành một nguồn lực quan trọng. Quyền lực trong các tổ chức về cơ bản là khả năng để làm cho mọi thứ xảy ra. Pfeffer định nghĩa sức mạnh như là khả năng tiềm tàng để tăng cường hành vi, để thay đổi tiến trình của sự kiện, để vượt qua sự kháng cự, và để khiến mọi người làm những việc theo ý người nắm quyền lực (1992, trang 30). Các nhà khoa học xã hội thường nhấn mạnh mối liên kết chặt chẽ giữa quyền lực và sự phụ thuộc: nếu A có thứ B muốn, A có lực sai khiến mạnh hơn B. Trong một tổ chức, các cá nhân và các nhóm phụ thuộc lẫn nhau; họ cần những thứ từ nhau, và mối quan hệ quyền lực là đa chiều. Từ quan điểm của kiểu mẫu chính trị, quyền lực là một cơ chế hàng ngày của sự tồn tại xã hội của chúng ta. (Crozier và Friedberg, 1977, trang 32). Đề xuất cuối cùng của kiểu mẫu chính trị nhấn mạnh rằng các mục tiêu không được đặt ra bằng sắc lệnh ở trong đầu nhưng phải phát triển thông qua một quá trình đàm phán và thương lượng. Rất ít tổ chức có một đỉnh cao duy nhất. Ví dụ, ai là người đứng đầu của một đại công ty nặc danh (corporation, incorporated hoặc Limited liability company)? Tổng Giám đốc điều hành (CEO)? Nhưng CEO phải báo cáo với Hội đồng Quản trị (Board of Directors). Hội đồng quản trị gồm những người được cổ đông bầu vào hội đồng và chịu trách nhiệm trước các cổ đông (shareholders), và các cổ đông là một nhóm lớn các chủ sở hữu. Họ là những người không xuất hiện (nặc danh) và sử dụng rất ít thời gian, sở thích hoặc năng lực để tăng cường tổ chức mà họ có một phần sở hữu.

Sự năng động của nhiều thành phần đang đấu tranh giành ảnh hưởng đặc biệt là trong các khu vực công. Hãy lược qua sự cam kết mà Trung Quốc đã thực hiện vào năm 2001 để đạt được tư cách thành viên trong tổ chức Thương mại Thế giới (WTO). Chính phủ trung quốc hứa sẽ nghiêm túc trong việc bảo vệ sở hữu trí tuệ, và bảo đảm rằng các sản phẩm mang nhãn hiệu như Coca - Cola, Microsoft, Sony và Rolex, vv… là những thương hiệu cầu chứng và phải bảo vệ chủ quyền của họ trên nhãn hiệu. Chính phủ trung ương thông qua luật pháp, thỉnh thoảng truy tội vài kẻ phạm tội không may mắn, thổi phồng tin tức trên các phương tiện truyền thông, và gây áp lực lên chính quyền địa phương. Tuy nhiên, nhiều năm sau đó, sản phẩm giả và lậu của những thương hiệu danh tiếng vẫn tiếp tục được công khai bày bán trên khắp Trung Quốc. Cuối năm 2007, giá copy lậu DVD Hollywood mới nhất xuất hiện đầy trên đường phố Thượng Hải với giá khoảng sáu mươi xu, và khách du lịch ở Bắc Kinh gặp vô số món hời tuyệt vời mang nhãn hiệu Rolex (Powell, 2007). Đáp lại nhiều khiếu nại từ nước ngoài, chính phủ Trung quốc đã tuyên bố một cuộc đàn áp khác, hứa sẽ cứng rắn hơn với những người vi phạm, và tổ chức càn quét toàn quốc - trong đó 42 triệu mặt hàng lậu được ném vào lửa để đốt bỏ (Coonan, 2007).

Tại sao các nỗ lực chống vi phạm bản quyền có rất ít tác động? Chính phủ trung quốc rất kém hiểu biết về ý niệm bản quyền và độc quyền và chỉ là một trong số nhiều người chơi trong một trò chơi phức tạp đòi hỏi sức mạnh. Giới trẻ Trung Quốc yêu thích hướng ngoại và thèm khát các thương hiệu nước ngoài. Ví dụ, các doanh nghiệp lớn nhỏ của Trung Quốc ai cũng biết rằng một loại nước có ga (carbonation) tự chế có thể lấy giá tốt hơn nếu nó mang một thương hiệu Mỹ. Khái niệm lợi nhuận lớn đã lan rộng đến mức người Trung Quốc ai cũng nhắm mắt đuổi theo và tìm cách dán nhãn giả lên bất kỳ một thứ nước có gas nào đó thành Coca-cola để bịp thiên hạ và thu lợi. Những tên cướp cạn phổ thông và mạnh mẽ nhất là những người lái xe tải giao hàng đến các cửa hàng bán lẻ. Những tay cướp cạn này thường là người của các doanh nghiệp địa phương có nhiều guanxi (móc nối), và là những người hào phóng chia sẻ các chiến lợi phẩm với chính quyền địa phương và quan chức cảnh sát. Do đó, việc ngăn chặn vi phạm bản quyền của chính phủ đã đụng vào một loạt các chướng ngại vật. Một phóng viên của New York Times phát hiện ra khi anh ta bị giam cầm vài giờ trong một xưởng sản xuất đồ chơi, quyền thế của các ông chủ xưởng máy còn lớn hơn quyền thế của cảnh sát và các quan chức chính phủ (Barboza, 2007, p. 3). Hơn nữa, Khái niệm về quyền sở hữu trí tuệ là rất mới đối với nhiều người Trung Quốc. Họ khó có thể bảo vệ một tập đoàn lớn của nước ngoài mà với họ là một tên tuổi xa lạ vốn chẳng có liên hệ gì với cá nhân họ. Vì thế, nhiều trung tâm quyền lực ngoài xã hội có thể hạn chế nghiêm trọng các ý định hành động của chính phủ.

3. Tổ chức (organization) - như là các tác nhân chính trị (Political agents)

Các tổ chức là đấu trường sống động cho chính trị nội bộ. Họ cũng là các tác nhân chính trị trong các đấu trường lớn hơn (Moore, 1993). Các tổ chức phụ thuộc vào môi trường của họ vì các tài nguyên họ cần để tồn tại, họ còn chắc chắn mê mẩn với các thành phần bên ngoài và lưu ý đến những mong muốn hoặc nhu cầu của những thành phần này (Hoskisson, Hitt, Johnson và Grossman, 2002). Là tác nhân chính trị, các tổ chức cần nắm vững nhiều kỹ năng cơ bản của các nhà quản trị như các chính trị gia: xây dựng chương trình nghị sự, lập bản đồ môi trường, quản lý mối quan hệ với cả đồng minh và kẻ thù và đàm phán hợp tác, hiệp định, và liên minh.

Nhiều thành phần chính của một tổ chức có thể là các doanh nghiệp khác. Cũng như ếch nhái, ruồi muỗi và sen súng cùng phát triển trong một đầm lầy, các tổ chức cũng phát triển song song trong cùng một môi trường. Moore (1993) minh họa với hai hệ sinh thái trong kinh doanh máy tính cá nhân, một công ty tiên phong là Apple Computer và bên kia là IBM. Hệ sinh thái của Apple đang thống trị ngành công nghiệp PC trước khi có sự gia nhập của IBM. Nhưng Hệ sinh thái của IBM đang nhanh chóng vượt qua Apple. IBM đã có một thương hiệu rất mạnh, và kiến trúc mở rộng của PC đã khiến nhiều người chơi mới cảm thấy thích thú với nó. Một số những người chơi này đã cạnh tranh trực tiếp, ví dụ, Compaq và Dell về phần cứng, Microsoft và Lotus trong phần mềm. Những người khác có liên quan nhiều như ong và hoa, mỗi người thực hiện một dịch vụ không thể thiếu cho nhau. Một cặp cộng sinh là đặc biệt định mệnh. Khi Microsoft giành quyền kiểm soát hệ điều hành và Intel kiểm soát bộ vi xử lý trong hệ sinh thái IBM, hai người ngày càng trở nên không thể thiếu lẫn nhau. Phần mềm phức tạp hơn cần bộ vi xử lý nhanh hơn, và ngược lại, vì vậy hai người có mọi lý do để cổ vũ lẫn nhau. Hai công ty Intel và Microsoft bắt đầu với tư cách là người phục vụ cho IBM cuối cùng đã tiếp quản hệ sinh thái của nhau để trở thành Wintel. Thuật ngữ công nghiệp thay đổi để phản ánh sự thay đổi quyền lực - những gì đã được từng được gọi là bản sao IBM và tự hào được quảng cáo là 100% phần trăm tương thích với IBM! (100 - percent IBM compatible!) trở thành PC Windows đơn giản.

4. Tổ chức - như là một hợp đồng

Các học giả và các nhà quản lý cũng đã cho rằng các tổ chức có, hoặc nên có, các mục tiêu rõ ràng và nhất quán được đặt ra ở đỉnh cao quản trị. Trong một doanh nghiệp, chủ sở hữu hoặc tổng quản trị viên đặt ra các mục tiêu như tăng trưởng và tính linh hoạt. Mục tiêu trong một cơ quan chính phủ có lẽ được thiết lập bởi các cơ quan lập pháp và ban quản trị được bầu. Cyert và March nói rõ sự khác biệt giữa cấu trúc chính trị và quan điểm chính trị của các mục tiêu:

“Sam Smith, trợ lý người gác cổng; Jim Ford, quản đốc; và Celeste Cohen-Peters, chủ tịch công ty đều là thành viên của một liên minh lớn, Cohen - Peters Enterprises. Tất cả đưa ra yêu cầu về tài nguyên và mặc cả để có được càng nhiều thứ họ coi trọng càng tốt. Cohen-Peters có nhiều quyền hạn hơn Smith hoặc Ford, và trong trường hợp bất đồng, cô ấy sẽ thường thắng - nhưng không phải lúc nào cũng vậy. Sức ảnh hưởng của cô ấy phụ thuộc vào việc cô ấy huy động được bao nhiêu sức mạnh so với Smith, Ford, và các thành viên khác của liên minh. Công ty Xerox đã một lần phải khai phá sản vào năm 2001 dưới quyền quản trị của một CEO đã đến từ bên ngoài và không thành thạo chính trị ở ban lãnh đạo cao cấp trong tổ chức. Hạm trưởng đã mất quyền kiểm soát con tàu của mình thì dĩ nhiên con tàu chỉ có cách trôi nổi vô định hướng. Người kế vị của ông, Anne Mulcahy, là một người khôn ngoan xuất thân trong công ty, đã xây dựng các mối quan hệ và liên minh mà cô cần để đưa công ty Xerox mạnh mẽ trở lại thương trường sau đó”.

Nếu áp lực chính trị về các mục tiêu có thể lặng lẽ xuất hiện trong các khu vực tư nhân, thì chúng lại ồn ào trong đấu trường công cộng. Hãy xem xét Gazprom, công ty lớn nhất của Nga và lớn nhất thế giới chuyên sản xuất khí đốt tự nhiên (natural gas). Trong năm 2006, nó đứng thứ ba trên thế giới về vốn đầu tư, chỉ sau Exxon và General Electric của Hoa Kỳ. Gazprom cung cấp hầu hết khí đốt tự nhiên ở Đông Âu và trên 25% ở Pháp, Đức và Ý. Nó bắt đầu như một bộ của nhà nước dưới thời Mikhail Gorbachev, và trở thành một công ty cổ phần đại chúng (public stock corporation) dưới thời Boris Yeltsin, và sau đó chuyển sang bán-công dưới thời Vladimir Putin, do chính phủ Nga làm chủ số lượng cổ đông lớn nhất.

Nhiều nhà quan sát cảm thấy rằng Gazprom hoạt động như một phần chính sách mở rộng của chính phủ. Giá cả xuất khẩu khí đốt dường như tương quan với mức độ thân thiện với Chính phủ Moscow. Công ty Gazprom đã sản xuất một phần tư doanh thu của chính phủ Nga và Putin đã nhận thấy hydrocarbon thay thế cho Hồng quân như một đòn bẩy trong dự án sức mạnh của Nga. Đồng thời, người tiêu dùng Nga có khí đốt của họ ở khoảng 20% của giá thị trường. Khi công ty cố gắng tăng giá trong nước năm 2006, nó đã bị chính phủ chặn lại để chuẩn bị cho cuộc bầu cử tổng thống tiếp theo. Lợi nhuận khổng lồ trong kinh doanh này là để lợi ích cho ai? khách hàng, quản lý, cổ đông, điện Kremlin hay công dân Nga? Câu trả lời là tất cả những điều trên và hơn thế nữa, bởi vì tất cả đều là những thành phần tham gia vào liên minh Gazprom.

5. Chính quyền và đảng phái

Gamson (1968) mô tả mối quan hệ giữa hai nhân vật phản diện - chính quyền và đảng phái - thường là trung tâm chính trị của cả hai tổ chức và xã hội. Nhờ vào vị trí của mình, chính quyền được quyền đưa ra quyết định ràng buộc với cấp dưới của họ. Bất kỳ thành viên của liên minh nào muốn tạo áp lực từ dưới lên phải là một đảng phái có tiềm năng. Gamson mô tả mối quan hệ theo cách này: Các cơ quan có thẩm quyền là người nhận hoặc là mục tiêu ảnh hưởng, và là các tác nhân hoặc người khởi xướng kiểm soát xã hội. Tiềm năng đảng phái có vai trò ngược lại - với tư cách là tác nhân hoặc người khởi xướng ảnh hưởng, và là mục tiêu hoặc người nhận kiểm soát xã hội (trang 76). Trong một gia đình, cha mẹ hoạt động như chính quyền và con cái là đảng phái. Cha mẹ đưa ra quyết định ràng buộc về giờ đi ngủ, xem tivi hoặc sử dụng một món đồ chơi đặc biệt. Cha mẹ khởi xướng kiểm soát xã hội và con cái là người nhận quyết định của cha mẹ. Trẻ em, ngược lại, cố gắng để gây ảnh hưởng trên những người ra quyết định là cha mẹ. Họ tranh luận về giờ đi ngủ muộn hơn hoặc chỉ ra sự bất công khi cho đứa trẻ một cái gì đó người khác muốn chứ không phải đứa trẻ muốn. Họ cố gắng chia rẽ chính quyền bằng cách vận động hành lang với một trong hai phụ huynh hoặc họ có thể thành lập một liên minh (với anh chị em, ông bà, cô chú, vv...) trong nỗ lực củng cố vị thế thương lượng của họ.

Quyền hạn là điều cần thiết, cho bất cứ ai ở vị trí chính thức, để kiểm soát xã hội. Quan chức chỉ có thể kiểm soát nếu họ là người được đảng kính trọng hoặc sợ hãi họ, nghĩa là họ đang nắm quyền lực trong tay. Nếu đảng phái tin chắc rằng các nhà cầm quyền hiện tại quá xấu xa hoặc không đủ năng lực để tiếp tục, họ sẽ mạo hiểm để cố gắng giành quyền kiểm soát. Ngược lại, nếu đảng phái tin tưởng thẩm quyền, họ sẽ chấp nhận và hỗ trợ nó trong trường hợp bị tấn công (Gamson, 1968; Baldridge, 1971).

Nếu đảng phái đối lập trở nên quá mạnh mẽ, các hệ thống quyền lực có thể sụp đổ. Quá trình có thể rất nhanh chóng, như các sự kiện ở Đông Âu và Trung Quốc ở 1989. Chế độ đang nắm quyền đã mất tính hợp pháp nhiều năm trước nhưng vẫn tiếp tục thông qua sự đàn áp man rợ để kiểm soát và ra quyết định. Khi các cuộc biểu tình lớn nổ ra, chính quyền phải đối mặt với một lựa chọn đáng sợ: kích hoạt cảnh sát và quân đội để đàn áp với hy vọng bảo toàn quyền lực hoặc xem quyền lực của họ mất dần. Chính quyền ở Trung Quốc và Romania đã chọn kiểu đối mặt trên. Điều đó đã dẫn đến thảm trạng đổ máu trong cả hai trường hợp, nhưng chỉ có Trung Quốc thành công dẹp tan sự phản đối của những người nổi dậy bằng ngàn vạn xác người hi sinh. Ở phương đông Châu Âu, các nhà chức trách, những nỗ lực để dập tắt bất đồng chính kiến bằng vũ lực là vô ích, và tính hợp pháp bốc hơi nhanh như nước trong sa mạc. Thời kỳ bốc hơi thường là bá đạo và luôn nguy hiểm. Các Câu hỏi là liệu chính quyền mới có thể tự phục hồi đủ nhanh để tránh hỗn loạn. Chính quyền và đảng phái đều có lý do để sợ một bóng ma như vậy như Lebanon gặp phải vào những năm 1980 và một lần nữa vào đầu những năm 2000, Bosnia và Liberia vào những năm 1990, Somalia từ năm 1991 và Iraq sau sự can thiệp của Hoa Kỳ. Tất cả đều là những ví dụ ảm đạm về sự hỗn loạn và đau khổ kinh niên, những kẻ có thẩm quyền không đủ mạnh để đưa xung đột đảng phái vào tầm kiểm soát.

6. Nguồn sức mạnh

Kiểu mẫu chính trị xem thẩm quyền chỉ là một trong số nhiều hình thức của quyền lực. Các vấn đề chính trị là làm thế nào các nhóm cạnh tranh nêu rõ sở thích và huy động tầm ảnh hưởng để có được những gì họ muốn. Quyền lực, theo quan điểm này, không phải là xấu xa nhưng luôn mang tính loại trừ, đè nén và áp bức (Foucault, 1975, p. 12). Tuy nhiên, quyền hành không phải là nguồn sức mạnh duy nhất - đảng phái có các nguồn khác họ có thể dựa vào. Một số nhà khoa học xã hội (Baldridge, 1971; French and Raven, 1959; Kanter, 1977; Pfeffer, 1981, 1992; Russ, 1994) đã cố gắng xác định các nguồn khác nhau của quyền lực. Danh sách đầy đủ bao gồm:

· Vị trí quyền lực (thẩm quyền). Vị trí trao một số mức độ thẩm quyền hợp pháp, chẳng hạn giáo sư phân hạng khi chấm điểm, thẩm phán giải quyết tranh chấp, tổng thống là tổng tư lệnh quân đội trong chiến tranh, vv… Vị trí cũng đặt người đương nhiệm ở các vị trí mạnh hơn hoặc yếu hơn trong truyền thông và quyền lực mạng. Một tiếng nói dù uy tín trong một mạch nước ngầm có thể không có nhiều ý nghĩa, nhưng nhiều thành viên cơ sở của một đơn vị mạnh có thể tạo nên một sức mạnh đáng kể (Pfeffer, 1992).

· Kiểm soát phần thưởng. Người có khả năng giao việc, tài chánh, hỗ trợ chính trị, hoặc các phần thưởng khác mang lại sức mạnh. Có nhiều sự khác biệt giữa thị trưởng Richard Daley ở Chicago và giáo sĩ người Iraq, Muqtada al - Sadr, người đứng đầu Mahdi quân đội, nhưng cả hai đều củng cố cơ sở quyền lực của họ bằng cách cung cấp dịch vụ và công việc cho những người ủng hộ trung thành (Mihalopoulos và Kimberly, 2006; Rubin, 2007).

· Sức mạnh cưỡng chế. Sức mạnh cưỡng chế dựa trên khả năng kiềm chế, ngăn chặn, can thiệp, hoặc trừng phạt. Ví dụ như sự gia tăng của các cuộc tấn công tự sát trong ba tháng cuối thế kỷ 20. Số lần tấn công tự sát tổng cộng chỉ là 3 phần trăm của tất cả các vụ khủng bố từ 1980 đến 2003, nhưng lại chiếm 48 phần trăm của tất cả các trường hợp tử vong, nghĩa là mỗi vụ tấn công tự sát trung bình trở nên nguy hiểm hơn gấp 12 lần các hình thức khủng bố khác kể cả khi những mất mát to lớn vào ngày 11 tháng 9 đã được tính (Pape, 2006, p. 4).

· Thông tin và chuyên môn. Quyền lực dành cho những người nắm thông tin và biết cách làm thế nào để giải quyết các vấn đề quan trọng. Đó là các chuyên gia tiếp thị trong ngành sản phẩm công nghiệp, là ban giáo sư trong các trường đại học ưu tú, và là các chuyên gia tư vấn giúp các chính trị gia được đắc cử.

· Uy tín. Danh tiếng xây dựng trên chuyên môn. Trong hầu hết mọi lĩnh vực hiệu suất của con người (human performance), người ta thường phát triển tiếng tăm của mình dựa trên những thành tích trước đó của họ. Cơ hội và sự ảnh hưởng đến với một người là danh tiếng mạnh mẽ, giống như các siêu sao Hollywood hiện diện trước cửa phòng bán vé gặp gỡ các người hâm mộ trong ngày ra mắt chiếu phim của mình.

· Sức mạnh cá nhân. Những cá nhân hấp dẫn và giỏi giao tiếp xã hội – họ có sức lôi cuốn, năng lượng, sức chịu đựng, thông minh chính trị, tài năng, tầm nhìn, hoặc một số đặc tính khác - được thấm nhuần sức mạnh độc lập với các nguồn khác. French và Raven (1959) đã sử dụng từ “sức mạnh trời cho” để mô tả ý niệm “một người có thể tạo ra một ảnh hưởng sâu đậm cho riêng mình khi mọi người thích hoặc muốn được như người ấy”. John F. Kennedy và Ronald Reagan đã tạo được một vị thế riêng của họ vì họ đã mang vào vai trò tổng thống của họ một sự quyến rũ, hài hước, và dễ gần mà Jimmy Carter và George W. Bush không có.

· Liên minh và mạng lưới. Hoàn thành công việc trong một tổ chức liên quan đến việc thông qua một mạng lưới phức tạp của các cá nhân và các nhóm. Bạn bè và đồng minh làm cho mọi thứ dễ dàng hơn nhiều. Kotter (1982) nhận thấy rằng các quản trị viên cấp cao đã rất chú ý xây dựng và phát triển các mối quan hệ với bạn bè và đồng minh, nhờ vậy họ thường rất thành công trên thương trường và các dự án của họ. Ngược lại, một quản trị viên dành quá ít thời gian xây dựng và phát triển mạng lưới sẽ khó hoàn thành công việc hơn.

· Truy cập và kiểm soát chương trình nghị sự. Một sản phẩm phụ của các mạng và liên minh là truy cập các quyết định của đấu trường. Các tổ chức và hệ thống chính trị thường cho một số nhóm truy cập nhiều hơn những nhóm khác. Khi quyết định được đưa ra, lợi ích của những người có một chỗ ngồi trong bàn hội nghị sẽ am tường vấn đề tốt hơn, trong khi những người vắng mặt thường có những thông tin bị bóp méo hoặc thiếu xót (Lukes, 1974; Brown, 1986). Tổng thống Donald Trump đã chỉ trích giới truyền thông Hoa Kỳ là những kẻ vô trách nhiệm và thường bóp méo sự thật bằng “fake news” (tin giả) để chống lại ông. Do đó, ông công khai hóa bằng cách trực tuyến (livestream) mọi cuộc họp báo tại tòa Bạch Ốc để mọi người dân có thể trực tiếp nghe ông mà không cần bất kỳ một trung gian nào.

· Đóng khung: kiểm soát ý nghĩa và biểu tượng. “Thiết lập khuôn khổ cho những vấn đề sẽ được xem duyệt và quyết định thường tương đương với việc xác định kết quả” (Pfeffer, 1992, trang 203). Quan điểm của các nhà lãnh đạo và quản trị thường có khả năng rất đáng kể trong việc định hình ý nghĩa và nói lên những huyền thoại thể hiện bản sắc, niềm tin và giá trị. Nhận xét một cách tích cực, điều này thúc đẩy ý nghĩa và hy vọng. Tuy nhiên, giới quản trị và lãnh đạo cũng có thể thuyết phục người khác chấp nhận và ủng hộ những thứ không phải là lợi ích tốt nhất cho họ (Brown, 1986; Frost, 1985; Lakoff, 2004). Lakoff lập luận rằng các cuộc bầu cử thành công của đảng Cộng hòa năm 2000 và 2004 đã dùng nhiều kỹ năng đóng khung các vấn đề - ví dụ, về thuế bất động sản (estate tax - có vẻ như là một loại thuế đánh vào giới giàu có) về thuế tử vong (death tax - nghe có vẻ như bảo vệ các nạn nhân của các công ty bảo hiểm). Những vấn đề được đóng khung này mang đầy tính cụ thể và thuyết phục cử tri hơn là đầy rẫy những lời hứa xuông nhưng không chắc chắn.

Kotter (1985) lập luận rằng các công việc quản trị đi kèm với một “lỗ hổng quyền lực” (power gap) và do đó vị trí quyền lực (thẩm quyền) hiếm khi đủ để hoàn thành công việc. Chuyên môn, phần thưởng, cưỡng chế, đồng minh, truy cập, danh tiếng, đóng khung, và quyền lực cá nhân sẽ giúp thu hẹp hoặc san bằng “lỗ hổng” này. Sức mạnh có thể ở vào thế rất biến động, nghĩa là có thể sẽ tăng hoặc giảm với những thay đổi trong hoàn cảnh. Trong sự bùng nổ kinh tế vào cuối những năm 1990, nhiều người làm giàu trên thị trường chứng khoán và các CEO có sức lôi cuốn như Jack Welch của General Electric và Jean - Marie Messier của Vivendi (Pháp) trở thành những anh hùng nổi tiếng. Nhưng khi nền kinh tế sụp đổ trong những năm đầu tiên của thế kỷ mới, những hình ảnh anh hùng này cũng điêu tàn như vậy. Năm 2002, Welch cảm thấy vô cùng xấu hổ khi công chúng biết chuyện công ty cũ của ông ban tặng cho ông một đời nghỉ hưu đầy hào phóng. Trong cùng năm đó, Messier đã bị khởi tố bởi các thành viên hội đồng quản trị không hài lòng với giá cổ phiếu của công ty và phong cách lãnh đạo đầy kiêu ngạo kiểu Mỹ của ông.

7. Phân phối quyền lực

Các tổ chức và xã hội khác nhau rõ rệt về cách phân phối quyền lực. Alderfer (1979) và Brown (1983) phân biệt giữa các hệ thống “quá khổ và dưới mức” (overbounded and underbounded systems). Trong một hệ thống quá khổ, sức mạnh tập trung cao độ và mọi thứ đều quy định chặt chẽ. Trong dưới mức, sức mạnh bị khuếch tán và hệ thống được kiểm soát rất lỏng lẻo. Hệ thống quá khổ điều chỉnh chính trị với một bàn tay thép; hệ thống dưới mức công khai khuyến khích các tranh chấp và trò chơi quyền lực.

Nếu quyền lực được nắm vững, hoạt động chính trị thường bị ép buộc thành âm thầm dưới vỏ bọc. Trước khi có sự xuất hiện của Mikhail Gorbachev và glasnost (cởi mở) trong những năm 1980, người phương Tây thường coi Liên Xô là một khối vô định hình rộng lớn của những người cùng chí hướng, bị tẩy não bởi hàng thập kỷ do tuyên truyền của chính phủ. Điều đó không đúng, bởi ngay cả những người được gọi là chuyên gia về các vấn đề của Liên Xô cũng đã bỏ lỡ những cơ bản thực tế (Alterman, 1989). Sự khác biệt về sắc tộc, chính trị, triết học và tôn giáo còn thầm lặng bao lâu điện Kremlin duy trì xã hội với bàn tay sắt máu. Glasnost đã tháo nắp, dẫn đến việc tuôn ra tranh luận và bất đồng quan điểm nhanh chóng gây ra sự sụp đổ trật tự cũ ở Liên Xô và khắp Đông Âu. Hầu như chỉ sau một đêm, phần lớn miền Đông Châu Âu đã đi từ quá khổ sang dưới mức.

Cuộc chiến ở Iraq, bắt đầu vào năm 2003, đã tạo ra một kết quả tương tự. Sự sụp đổ của chế độ Saddam Hussein đã tạo ra một khoảng trống quyền lực thu hút một loạt các ứng cử viên tranh giành quyền tối cao. Đến năm 2006, Iraq có các yếu tố chính thức của một chính phủ mới, bao gồm hiến pháp và quốc hội được bầu, nhưng phải hai năm sau đó nhà nước mới có khả năng đè bẹp các hỗn loạn và đem sự hỗn loạn vào tầm kiểm soát.

8. Những tranh chấp trong tổ chức

Quản trị theo kiểu mẫu chính trị nhấn mạnh rằng sự kết hợp của các nguồn lực khan hiếm và phân chia lợi ích tạo ra các tranh chấp liên tục như đêm tiếp theo ngày. Tranh chấp không được xem như một cái gì đó có thể hoặc nên được giảm bớt hoặc cất dấu. Các cấu trúc khác cũng quan niệm về tranh chấp khác nhau. Kiểu mẫu cơ cấu, đặc biệt, xem tranh chấp như một trở ngại cho hiệu năng. Tranh chấp giữa các cấp bậc làm tăng khả năng rằng cấp thấp hơn sẽ bỏ qua hoặc lật đổ chỉ thị của giới cao cấp. Tranh chấp trong số lớn các nhóm đảng phái có thể làm suy yếu khả năng lãnh đạo của chức năng. Những nguy hiểm như vậy chính là lý do tại sao kiểu mẫu cơ cấu định nghĩa rõ ràng về chuỗi mệnh lệnh của thẩm quyền.

Từ góc độ chính trị, tranh chấp không nhất thiết là một vấn đề hay một dấu hiệu không ổn. Nguồn lực tổ chức đang thiếu; rất hiếm khi đủ để cung cấp cho tất cả mọi người như họ mong muốn. Cá nhân cạnh tranh trong việc làm, chức danh, và uy tín. Các ban ngành cạnh tranh cho các nguồn lực và quyền lực. Nếu một nhóm kiểm soát quy trình chính sách, các nhóm khác có thể bị “đóng băng” hay thầm lặng. Do đó, tranh chấp là bình thường và không thể tránh khỏi. Nó là một sản phẩm tự nhiên của cuộc sống tập thể.

Lăng kính chính trị chú trọng vào chiến lược và chiến thuật hơn là một đáp án giải quyết tranh chấp. Tranh chấp có phúc lợi cũng như phí tổn: Một tổ chức yên tĩnh và hài hòa rất có thể là một tổ chức thờ ơ, không sáng tạo, trì trệ, và thiếu linh động. Tranh chấp thách thức hiện trạng, kích thích sự quan tâm và tính tò mò. Nó là gốc rễ của sự thay đổi cá nhân và xã hội, sáng tạo và sự đổi mới. Tranh chấp khuyến khích những ý tưởng mới và cách tiếp cận vấn đề, kích thích đổi mới sáng tạo (Heffron, 1989, trang 185).

Một tổ chức có thể trải nghiệm nhiều hoặc ít tranh chấp (Brown, 1983; Heffron, 1989; Jehn, 1995). Có thể cần can thiệp để giảm bớt hoặc tăng cường độ, tùy thuộc vào tình huống (Heifetz và Linsky, 2002). Cũng quan trọng hơn số lượng tranh chấp là cách nó được quản lý. Quản lý kém tranh chấp dẫn đến cuộc đấu tranh quyền lực vô tận và phá hoại. Nhưng tranh chấp nếu được quản lý tốt có thể kích thích sự sáng tạo và đổi mới làm cho một tổ chức trở nên sống động hơn, dễ thích nghi hơn và hiệu quả hơn (Kotter, 1985). Tranh chấp đặc biệt có khả năng xảy ra tại các ranh giới hoặc giao diện (interfaces), giữa nhóm và đơn vị. Tranh chấp chiều ngang xảy ra trong ranh giới giữa các phòng hoặc ban ngành hay các bộ phận; tranh chấp dọc xảy ra ở biên giới giữa các cấp. Những tranh chấp về văn hóa thường xảy ra giữa các nhóm với các giá trị, truyền thống, niềm tin, và lối sống khác nhau. Những cuộc cãi vã về văn hóa trong xã hội lớn hơn thường thấm vào nơi làm việc, tạo ra căng thẳng về giới tính, dân tộc, chủng tộc và những khác biệt khác.

Thách đố của một nhà quản trị là nhận biết và quản lý những tranh chấp giao diện. Giống như các hình thức khác, nó có thể là năng suất vượt bậc hoặc yếu kém. Điều quan trọng nhất trong nhiệm vụ quản trị đơn vị hoặc đại diện công đoàn là trở thành một người giỏi thuyết phục trong nhóm của họ trên một trường chính trị với nhiều người chơi đại diện cho các nhóm cạnh tranh lợi ích. Họ cần kỹ năng đàm phán để phát triển các liên minh và thỏa thuận cho phép nhóm của họ tiến lên phía trước một cách khôn ngoan mà “không cần phải đổ máu hoặc chan hòa nước mắt” (Peck, 1998, trang 71).

II. QUẢN TRỊ VIÊN NHƯ LÀ CHÍNH TRỊ GIA

Quản trị viên được coi như là một chính trị gia và cần thực hiện bốn kỹ năng chính: thiết lập chương trình nghị sự (Kanter, 1983; Kotter, 1988; Pfeffer, 1992; Smith, 1988), lập bản đồ địa hình chính trị (Pfeffer, 1992; Pichault, 1993), liên kết và hình thành liên minh (Kanter, 1983; Kotter, 1982, 1985, 1988; Pfeffer, 1992; Smith, 1988), và thương lượng và đàm phán (Bellow và Moulton, 1978; Fisher và Ury, 1981; Lax và Sebenius, 1986).

1. Thiết lập chương trình nghị sự (Agenda setting)

Về mặt cấu trúc, thiết lập một chương trình nghị sự nghĩa là vạch ra một mục tiêu và lịch trình hoạt động để thực hiện mục tiêu đó. Về mặt chính trị, một chương trình nghị sự là một tuyên bố về lợi ích và một kịch bản cần thực hiện để có được hàng hóa. Trong phản ánh về kinh nghiệm của mình với tư cách là viện trưởng viện đại học, Warren Bennis (1989) đã chia sẻ với một quan sát đơn giản mang tính quyết định: “Điều làm cho tôi thấy rằng tôi đạt hiệu quả nhất khi tôi biết tôi muốn gì” (trang 20). Kanter (1983) nghiên cứu về các doanh nhân trong các tập đoàn của Mỹ, Kotter (1988) phân tích các nhà lãnh đạo công ty có hiệu quả cao và Smith (1988) làm các cuộc khảo sát về các tổng thống Hoa Kỳ có hiệu xuất cao, tất cả đều có một kết luận tương tự: cho dù bạn là người quản lý cấp trung hay giám đốc cao cấp, bước đầu tiên của một nhà lãnh đạo chính trị hiệu quả là thiết lập một chương trình nghị sự.

Nhà lãnh đạo hiệu quả tạo ra một chương trình nghị sự để thay đổi thành công với hai yếu tố chính: tầm nhìn (vision) cân bằng lợi ích lâu dài của các phe quan trọng và chiến lược (strategy) để đạt được tầm nhìn trong khi nhận ra những cạnh tranh bên trong và bên ngoài lực lượng (Kotter, 1988). Chương trình nghị sự phải truyền đạt hướng giải quyết các mối quan tâm của các phe liên quan chính. Kanter (1983) và Pfeffer (1992) nhấn mạnh liên kết mật thiết giữa thu thập thông tin và phát triển tầm nhìn. Pfeffer liệt kê danh sách các thuộc tính chính trị quan trọng bao gồm cả độ “nhạy cảm” - biết cách người khác suy nghĩ và những gì họ quan tâm để chương trình nghị sự của người lãnh đạo đáp ứng được mối quan tâm của họ.

Một tầm nhìn mà không có chiến lược chỉ là một thứ ảo ảnh. Một chiến lược phải công nhận các lực lượng chính làm việc cho hoặc chống lại chương trình nghị sự. Chương trình nghị sự không bao giờ đến như một gói hàng gọn gàng. Công việc càng lớn thì càng khó vượt qua sự hỗn loạn. Trong năm đầu tiên làm Tổng thống, Ronald Reagan đã thành công đáng kể sau một chiến lược cổ điển để chiến thắng trong trò chơi chương trình nghị sự: Ấn tượng đầu tiên là rất quan trọng. Trong trò chơi nghị sự, một khởi đầu nhanh chóng là rất quan trọng đối với một tổng thống mới để trở thành người lãnh đạo - cho quốc gia thấy rằng ông ta sẽ tạo ra sự khác biệt trong cuộc sống của người dân. Một trăm ngày đầu tiên của nhiệm kỳ là bài kiểm tra quan trọng; người Mỹ gọi đó là thời kỳ trăng mật của tân tổng thống; trong những tuần đó, cộng đồng chính trị và công chúng đo lường tổng thống mới - để xem liệu ông có hoạt động, chiếm ưu thế, và có mục đích hướng tới không (Smith, 1988, trang 334). Reagan bắt đầu với một tầm nhìn nhưng không có chiến lược. Ông không có năng khiếu như một quản trị gia hoặc một chiến lược gia, mặc dù ông có khả năng phi thường để mô tả các vấn đề phức tạp trong các nét vẽ rộng, mạnh và tượng trưng. Các nhân viên của Reagan xông xáo nghiên cứu các trăm ngày đầu tiên của bốn vị tổng thống tiền nhiệm. Đẩy các vấn đề cạnh tranh sang một bên, họ tập trung vào hai mục tiêu: cắt giảm thuế và giảm ngân sách liên bang. Họ cũng phát hiện ra một vũ khí bí mật của David Stockman, người duy nhất trong tòa Bạch Ốc dưới trướng Reagan hiểu quy trình ngân sách liên bang. Reagan đã dùng Stockman như một cố vấn đầy tiềm năng vì hai lý do: ông đã có một chương trình nghị sự và kế hoạch lập pháp đã được chuẩn bị, và ông hiểu những đòn bẩy thực sự của quyền lực. Hai nhiệm kỳ là một nghị sĩ bang Michigan cộng với một mạng lưới quan trọng kết nối Cộng hòa và Dân chủ đã dạy Stockman làm thế nào để chơi trò chơi quyền lực, (Smith, 1988, trang 351). Reagan và các cố vấn đã có tầm nhìn; Stockman cung cấp định hướng chiến lược, và thế là Reagan mạnh mẽ tiến lên theo đường lối lãnh đạo riêng biệt của mình.

2. Lập bản đồ địa hình chính trị

Thật là ngu ngốc khi lao vào một bãi mìn mà không biết chất nổ được chôn vùi ở đâu, nhưng các nhà quản lý đôi khi đã vô tình làm điều đó. Họ đưa ra một sáng kiến mới với rất ít hoặc không có nỗ lực để do thám và làm chủ sân cỏ chính trị. Để tránh những sai lầm như thế, Pichault (1993) đề nghị bốn bước để phát triển bản đồ chính trị như sau:

· Xác định các kênh giao tiếp không chính thức.

· Xác định các tác nhân chính với ảnh hưởng chính trị.

· Phân tích khả năng huy động người chơi nội bộ và bên ngoài.

· Dự đoán các chiến lược mà người khác có thể sử dụng.

Pichault đưa ra một ví dụ về thay đổi theo kế hoạch trong một cơ quan chính phủ lớn ở Bỉ. Cơ quan muốn thay thế hồ sơ thủ công cổ xưa bằng một hồ sơ đầy đủ mạng vi tính tự động. Nhưng những người đề xuất hệ thống mới hầu như không hiểu làm thế nào công việc đã được thực hiện. Họ cũng không lường trước được lợi ích và quyền lực của các nhà quản lý cấp trung và các nhân viên đối diện khách hàng (nhân viên tiền tuyến). Dường như các kỹ thuật viên chỉ biết rằng dữ liệu tốt hơn có nghĩa là hiệu quả cao hơn. Trong thực tế, những nhân viên thường xuyên đối diên khách hàng đã sử dụng ít dữ liệu. Họ áp dụng quy trình chuẩn trong 90 phần trăm các trường hợp và hỏi ông sếp của họ phải làm gì với phần còn lại. Họ truy vấn sếp là một phần để có được câu trả lời đúng, nhưng thậm chí quan trọng hơn để có được sự bảo vệ chính trị. Vì họ thấy không cần công nghệ mới, nên các nhân viên tiền tuyến này có khả năng bỏ qua hoặc hời hợt làm việc xung quanh nó. Sau khi một nhà tư vấn làm rõ bản đồ chính trị, một trận chiến nổ ra giữa các kỹ thuật viên không thành công, những người khẳng định giải pháp của họ là chính xác, và các nhà quản trị cấp cao, những người tranh luận về cách tiếp cận với ít tham vọng hơn. Cả hai phe cuối cùng bắt tay thỏa hiệp.

Một cách đơn giản để phát triển sơ đồ chính trị cho các tình huống là tạo ra hai sơ đồ chủ quan và khách quan cho người chơi. Sơ đồ sẽ bao gồm hai chiều kích là sức mạnh (năng lực người chơi thể hiện) và sở thích (những gì người chơi muốn). Phụ lục 1 và 2 dưới đây trình bày hai phiên bản giả thuyết về sơ đồ chính trị của bộ máy công quyền của Bỉ. Phụ lục 1 là sơ đồ cho thấy khi các kỹ thuật viên nhìn chính trường với con mắt chủ quan của họ. Họ ít mong đợi sự phản đối và cho rằng họ nắm giữ tất cả các con bài cao số; điều đó ngụ ý một chiến thắng nhanh chóng và dễ dàng. Phụ lục 2, một bản đồ khách quan hơn, vẽ rất khác hình ảnh của phụ bản 1, chiến đấu dữ dội hơn và với đối thủ mạnh hơn. Quan điểm này dự báo một quá trình bão tố với tranh chấp kéo dài. Bản đồ thứ hai này bao hàm một thông điệp quan trọng: thành công đòi hỏi nỗ lực đáng kể để sắp xếp lại lực lượng chính trị. Các kỹ năng quan trọng thứ ba và thứ tư của người quản lý như chính trị gia, được thảo luận trong hai phần tiếp theo, bao gồm các chiến lược để làm điều đó.

Phụ lục 1:

Phụ lục 2:

3. Liên kết và xây dựng liên minh

Các nhà quản trị thường không hoàn thành công việc vì họ phụ thuộc quá nhiều vào lý trí và quá ít về các mối quan hệ. Kotter (1985) gợi ý bốn bước cơ bản để thực hiện ảnh hưởng chính trị:

· Xác định các mối quan hệ liên quan. (Tìm ra những người chơi mà bạn cần gây ảnh hưởng.)

· Đánh giá ai có thể chống lại, tại sao và mạnh mẽ như thế nào. (Xác định những nơi thách thức lãnh đạo sẽ là.)

· Phát triển, bất cứ khi nào có thể, và liên kết với các đối thủ có tiềm năng để tạo điều kiện giao tiếp, giáo dục, hoặc đàm phán. (Nắm giữ kẻ thù chặt chẽ.)

· Nếu bước ba thất bại, hãy cẩn thận chọn và thực hiện một phương pháp mạnh mẽ hơn. (lưu con bài lớn lại cho bạn vì sẽ có lúc bạn thực sự cần chúng, nhưng luôn có Kế hoạch B dự phòng trong trường hợp Kế hoạch A bị thất bại.)

Những bước này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phát triển một cơ sở quyền lực. Di chuyển lên thang quản trị sẽ phân bớt quyền hành nhưng cũng tạo ra sự phụ thuộc nhiều hơn, bởi vì thành công cần có sự hợp tác của nhiều người khác (Kotter, 1985, 1988; Butcher and Clarke, 2001). Nhiệm vụ đầu tiên trong việc xây dựng mạng lưới và liên minh là tìm ra sự giúp đỡ của những người chúng ta cần. Thứ đến là phát triển mối quan hệ để mọi người sẽ có mặt khi chúng ta cần họ. Các tác nhân thay đổi ban quản trị trung cấp thành công thường bắt đầu bằng cách lôi kéo sếp của họ đứng trên cùng chiến tuyến với họ (Kanter, 1983). Sau đó, họ đánh tiếng với nhóm cổ vũ và với đồng nghiệp, các quản trị viên ở những ban ngành liên quan, các cộng tác viên có tiềm năng, và đôi khi ngay cả khách hàng sẽ được tiếp cận từng người trong các cuộc họp có tính cách riêng tư mặt đối mặt để gây ảnh hưởng trên dự án. Điều đó sẽ giúp những nhà đổi mới cơ hội tối đa để chinh phục và liên kết mọi người. Để họ nhìn thấy một mình họ trên lãnh thổ của họ là điều rất quan trọng: quy tắc là hành động như thể mỗi người này là người quan trọng nhất cho sự thành công của dự án (trang 223).

4. Thương lượng và đàm phán

Chúng ta thường kết hợp thương lượng với các giao dịch quan hệ thương mại, pháp lý và lao động. Tuy nhiên, từ góc độ chính trị, thương lượng là trọng tâm của quyết định. Đàm phán là cần thiết bất cứ khi nào hai hoặc nhiều phe với một số lợi ích chung và những lợi ích khác trong tranh chấp cần phải đạt được thỏa thuận.

Một vấn đề nan giải cơ bản trong đàm phán là lựa chọn giữa việc tạo ra giá trị và yêu cầu giá trị (Lax và Sebenius, 1986). Những người tạo ra giá trị tin rằng thành công các nhà đàm phán phải sáng tạo và hợp tác trong việc tìm kiếm một chiến thắng hay đúng hơn là giải pháp thắng-thắng nghĩa là tất cả những thành phần liên hệ trong đàm phán đều hài lòng với kết quả (win-win solution). Những người yêu cầu giá trị xem giải pháp thắng-thắng cho các phe là một thứ lạc quan ngây ngô. Đối với họ, mặc cả là một việc khó khăn và quá trình thực hiện lại càng khó khăn hơn, nhưng trong đó chúng ta phải làm những gì cần thiết để giành được chiến thắng nhiều nhất và càng nhiều càng tốt.

Một trong những cách tiếp cận giải pháp thắng-thắng được biết đến nhiều nhất của Fisher và Ury (1981) là tác phẩm kinh điển “Getting to Yes”. Hai tác giả cho rằng mọi người quá thường xuyên tham gia vào “thương lượng vị trí” nghĩa là họ đặt ra các vị trí và sau đó lại phải miễn cưỡng nhượng bộ để đạt được thỏa thuận. Fisher và Ury cho rằng thương lượng vị trí là không hiệu quả và bỏ lỡ cơ hội để tạo ra một cái gì đó tốt hơn cho mọi người. Họ đề xuất một giải pháp thay thế gọi là “thương lượng nguyên tắc” xây dựng xung quanh bốn chiến lược như sau:

· Chiến lược đầu tiên là tách mọi người khỏi vấn đề. Sự bức xúc và căng thẳng của các cuộc đàm phán có thể dễ dàng leo thang thành sự tức giận và tấn công cá nhân. Kết quả là một nhà đàm phán đôi khi muốn đánh bại hoặc làm tổn thương bên kia gần như bất cứ giá nào. Nhà đàm phán khôn ngoan sẽ không làm như vậy, nhưng đối phó với người dân như con người và với vấn đề theo giá trị của nó.

· Chiến lược thứ hai là tập trung vào lợi ích, không phải vị trí. Nếu bạn bị khóa vào một vị trí cụ thể, bạn có thể duyệt lại những phương cách tốt hơn để đạt được mục tiêu của mình. Một ví dụ là Hiệp ước Trại David (Camp David Treaty) năm 1978 giữa Israel và Ai Cập. Các bên đã lâm vào tình trạng bế tắc về ranh giới giữa hai nước. Israel muốn giữ một phần của Sinai, trong khi Ai Cập muốn lấy lại tất cả. Nghị quyết chỉ trở nên khả thi khi họ xem xét lợi ích cơ bản. Người Israel quan tâm đến an ninh: không có xe tăng Ai Cập ở biên giới. Ai Cập đã quan tâm về chủ quyền: Sinai đã là một phần của Ai Cập từ thời Pharaoh. Cuối cùng, các phe đồng ý về một kế hoạch đưa tất cả Sinai trở lại Ai Cập nhưng phi quân sự hóa phần lớn vùng này (Fisher và Ury, 1981). Giải pháp đó đã dẫn đến một thỏa thuận hòa bình lâu dài.

· Chiến lược thứ ba của Fisher và Ury, là phát minh ra các lựa chọn để cùng có lợi theo giải pháp thắng-thắng thay vì khóa vào giải pháp đầu tiên xuất hiện trong đầu. Nhiều lựa chọn hơn sẽ làm tăng cơ hội của một kết quả tốt hơn.

· Chiến lược thứ tư của Fisher và Ury, là nhấn mạnh vào các tiêu chí khách quan - tiêu chuẩn công bằng cho cả nội dung và thủ tục đàm phán. Khi hội đồng quản trị nhà trường và công đoàn giáo viên đang ở thế đàm phán căng thẳng về vấn đề tăng lương, họ có thể tìm kiếm các tiêu chuẩn độc lập, chẳng hạn như tỷ lệ của tăng lương tương xứng với mức lạm phát hiện hành hoặc đối chiếu với các điều khoản giải quyết ở các quận hạt khác. Một ví dụ kinh điển về thủ tục phân chia công bằng giữa hai chị em nhỏ đang bế tắc về cách chia miếng bánh cuối cùng giữa họ. Họ đồng ý rằng một cô sẽ cắt miếng bánh thành hai phần và người kia sẽ chọn mảnh mà cô ấy muốn.

Axelrod (1980) cho thấy rằng một chiến lược “cởi mở có điều kiện” (a strategy of conditional openness) hoạt động tốt nhất khi các nhà đàm phán làm việc với nhau theo thời gian. Chiến lược này bắt đầu với hành vi hợp tác thân thiện và duy trì việc tiếp cận nếu người khác có phản ứng phù hợp. Tuy nhiên, nếu bên kia trở nên bất lợi, người đàm phán sẽ trả lời theo đó và vẫn đối nghịch cho đến khi đối thủ hợp tác và thay đổi thái độ. Trên thực tế, đây là phiên bản thân thiện và bao dung - làm cho người khác như họ làm với bạn. Nghiên cứu của Axelrod phát hiện ra rằng cách tiếp cận với sự “cởi mở có điều kiện” này có hiệu quả hơn các chiến lược mang tính đối nghịch và tàn bạo. Một sự cân nhắc cuối cùng trong việc cân bằng các chiến thuật hợp tác và đối nghịch là đạo đức. Điều này dẫn đến một câu hỏi làm khó các nhà quản trị - như là chính trị gia: Những hành động nào là những hành động đạo đức và công chính?

III. ĐẠO ĐỨC VÀ CHÍNH SÁCH

Block (1987), Burns (1978), Lax và Sebenius (1986), và Messick và Ohme (1998) tìm hiểu các vấn đề đạo đức trong thương lượng và chính trị. Block khẳng định rằng: “Các chu kỳ quan liêu thường khiến các cá nhân cảm thấy dễ bị tổn thương, bất lực và vô dụng. Nếu chúng ta trao quá nhiều quyền lực cho tổ chức hoặc những người khác, e rằng sức mạnh đó sẽ được sử dụng để chống lại chúng ta. Do đó, chúng ta phát triển chiến lược thao túng để bảo vệ chính mình. Để thoát khỏi tình trạng khó xử, các nhà quản trị cần hỗ trợ cơ cấu tổ chức, chính sách và thủ tục thúc đẩy việc phân quyền. Họ cũng phải trao quyền cho chính mình” (1987, trang xiii).

Block thúc giục các nhà quản lý bắt đầu bằng cách xây dựng một “hình ảnh về sự vĩ đại”, đó là một tầm nhìn về những gì ban ngành của họ có thể đóng góp một cách ý nghĩa và đáng giá. Sau đó, họ cần xây dựng sự hỗ trợ cho tầm nhìn của mình bằng cách đàm phán một hiệp ước mang tính ràng buộc và có thể tin tưởng. Block đề nghị đối xử với bạn bè và đối thủ khác nhau. Đối thủ, theo ông, vừa khó đối phó và đồng thời vừa rất thú vị. Gây áp lực cho họ thường không có hiệu quả nhưng một chiến lược tốt hơn là “để họ đi” (let them go). Block cung cấp bốn giai đoạn “để họ đi” như sau: (1) cho họ biết tầm nhìn của bạn, (2) nói cho họ biết bạn hiểu rất rõ về chỗ đứng (địa vị) của họ, (3) xác định việc đóng góp của bạn cho vấn đề và giải quyết vấn đề, và (4) nói cho họ biết bạn dự định làm gì mà không yêu cầu điều gì nơi họ. Nếu họ vẫn không muốn hợp tác, hãy để họ rút lui. Mặc dù chiến lược này có thể hoạt động trong điều kiện thuận lợi, nhưng nó có thể hỗ trợ một đối thủ đáng gờm, cứng đầu trong tình huống khan hiếm tài nguyên và có sự khác biệt lâu dài. Công khai hóa chính trị có thể làm cho sự tranh chấp rõ ràng hơn và công khai hơn nhưng không giúp ích gì nhiều cho việc giải quyết. Các nhà quản trị khôn ngoan sẽ kiểm tra giả định đó đối với hoàn cảnh của họ trước khi họ cho công khai hóa.

Quan niệm của Burns về chính trị có vẻ tích cực hơn (1978). Ông dựa trên các ví dụ đa dạng và phức tạp như Franklin Roosevelt và Adolph Hitler, Gandhi và Mao, Woodrow Wilson và Joan of Arc. Ông ta nhận thấy tranh chấp và sức mạnh là trung tâm của khả năng lãnh đạo, vì vậy, để tìm kiếm một nền tảng đạo đức trong một thế giới văn hóa và đạo đức đa dạng, Burns chuyển sang thuyết động lực (motivation) của Maslow (1954) và cung cách đạo đức của Kohlberg (1973).

Từ Maslow, ông lập luận rằng đạo đức của các nhà lãnh đạo là chú tâm tới các nhu cầu cao hơn của con người. Kohlberg cung cấp ý tưởng cho các giai đoạn của lý luận đạo đức. Ở cấp thấp nhất, theo pháp luật, phán đoán đạo đức chủ yếu dựa trên hậu quả nhận thức là nếu một hành động đúng bạn phải được khen thưởng và nếu sai bạn sẽ bị trừng phạt. Ở trung cấp hoặc cấp độ truyền thống, sự nhấn mạnh là tuân thủ thẩm quyền và các quy tắc được thiết lập. Ở cấp độ cao nhất, các phán đoán đạo đức dựa trên nguyên tắc chung là lợi ích lớn nhất cho số lượng lớn nhất, hoặc theo các nguyên tắc đạo đức phổ quát.

Maslow và Kohlberg đan xen đã tạo cho Burns một nền tảng để xây dựng một quan điểm tích cực về chính trị: Nếu các nhà lãnh đạo có hiệu quả trong việc giúp huy động và nâng cao dân trí, các nhà lãnh đạo phải là toàn thể, những người có đầy đủ năng lực hoạt động cho suy nghĩ và cảm giác. Vấn đề đối với họ là với tư cách là các nhà giáo dục và với tư cách là những người lãnh đạo, họ không phải nắm quyền để thúc đẩy sự tự hiện thực, hẹp hòi, mà là để mở rộng nhận thức về nhu cầu của con người và các phương tiện làm hài lòng họ; đồng thời, để cải thiện tình hình xã hội lớn hơn mà các nhà giáo dục hoặc các nhà lãnh đạo có trách nhiệm và họ có quyền lực trên những lãnh vực đó (1978, tr. 450 - 449).

Quan điểm của Burns Cung cấp hai tiêu chí mở rộng: Cung cách lãnh đạo của bạn có dừng lại ở nguyên tắc đạo đức chung không? Và cung cách lãnh đạo của bạn có thực sự hấp dẫn tâm lý của người khác không? Lax và Sebenius (1986) xem các vấn đề đạo đức là không thể giải thích được tình trạng khó khăn nhưng cung cấp một bộ câu hỏi cụ thể để đánh giá hành động của các nhà lãnh đạo:

· Bạn có tuân thủ các quy tắc được hiểu và chấp nhận của mọi phe không? Ví dụ, trong bài xì phé, mọi người đều hiểu rằng đánh lừa tâm lý đối thủ là một phần của trò chơi nhưng gian lận rút bài từ tay áo của bạn thì không chấp nhận được.

· Bạn có thoải mái thảo luận và bảo vệ sự lựa chọn của bạn? Bạn có muốn đồng nghiệp và bạn bè của bạn để biết bạn đang làm gì? Vợ /chồng của bạn, con cái, hay bố mẹ? Bạn có cảm thấy thoải mái nếu hành động của bạn xuất hiện trên báo địa phương?

· Nếu mọi người hành động như bạn thì sao? Bạn muốn hành động của bạn tác động đến xã hội? Nếu bạn đang thiết kế một tổ chức, bạn có muốn mọi người noi theo mẫu gương của bạn không? Bạn sẽ dạy con bạn đạo đức bạn đã chấp nhận?

· Nếu có những lựa chọn có thể thay thế, liệu bạn có thể cứu xét nền tảng đạo đức bạn vẫn tin tưởng không? Bạn có thể kiểm tra chiến lược của mình với một cố vấn đáng tin cậy và khám phá các lựa chọn khác không?

Mặc dù những câu hỏi này có thể không theo một khuôn khổ đạo đức toàn diện, nhưng ít nhất chúng thể hiện bốn nguyên tắc quan trọng về hành động đạo đức đúng đắn. Bốn nguyên tắc này không đảm bảo thành công, nhưng chúng giảm thiểu những rủi ro về đạo đức của một quá trình hành động.

1. Hỗ Tương (mutuality). Có phải tất cả các phe tham gia một mối quan hệ hoạt động có cùng một hiểu biết về luật chơi? Tuy Ken Lay, CEO của Enron đã nói chuyện về cổ phiếu của công ty cho các nhà phân tích và nhân viên của mình, nhưng ông không hề tiết lộ rằng ông và những người khác trong ban quản trị cao cấp đang bán cổ phiếu của họ. Trong thời kỳ WorldCom cải thiện lợi nhuận bằng cách “nấu ăn những cuốn sách” (cooking the books! Ý nói gian dối trong các báo cáo về tài chánh), nó làm cho các đối thủ cạnh tranh rất mất mặt (!). Giám đốc điều hành hàng đầu của các đối thủ như AT & T và Sprint cảm thấy áp lực từ các nhà phân tích và cổ đông. Họ tự hỏi: tại sao chúng ta không đạt được kết quả mà họ đạt được? mặc dù chúng ta làm tất cả những gì mà họ làm thậm chí còn làm tốt hơn. Mãi sau này họ mới học được câu trả lời: “Bọn họ gian lận, còn chúng ta thì không”.

2. Tính tổng quát (generality). Liệu một hành động cụ thể có tuân theo một nguyên tắc ứng xử đạo đức được áp dụng để so sánh các tình huống? Khi Enron và WorldCom thổi phồng lợi nhuận để đánh lừa công chúng, họ đã bí mật phá vỡ các quy tắc, không tuân thủ một quy tắc ứng xử rộng rãi.

3. Sự cởi mở (openness). Chúng ta có sẵn sàng công khai hóa mọi suy nghĩ và quyết định của chúng ta và dám chấp nhận đối đầu không? Trong vụ bê bối đạo đức doanh nghiệp năm 2001 – 2002, sổ sách của công ty Enron được coi là bất khả thẩm thấu và chính công ty đã tấn công các nhà phân tích tài chánh và những người thắc mắc về những con số lợi nhuận của công ty. Các kỹ thuật tân kỳ của Enron thiết kế nhằm điều khiển cuộc khủng hoảng năng lượng ở California là một bí mật. Một thiết bị liên quan đến việc tạo ra sự tắc nghẽn trong mạng lưới điện ở California và sau đó họ đòi tiểu bang trả tiền cho năng lượng di chuyển đến làm giảm tắc nghẽn mà thực sự không di chuyển bất kỳ năng lượng hoặc làm giảm bất kỳ tắc nghẽn nào (Oppel, 2002, p. A1). Nói cách khác, sự tắn nghẽn trong mạng lưới điện chỉ là một sự lừa bịp của công ty Enron! Và như vậy thiếu sự cởi mở là che đậy một điều ám muội!

4. Quan tâm (care). Liệu hành động này có đem lại mối quan tâm cho lợi ích và cảm xúc chính đáng của người khác? Nỗ lực của Enron để bảo vệ giá cổ phiếu của mình bằng cách khóa sổ nhân viên để họ không thể bán cổ phiếu Enron trong tài khoản hưu trí của họ, ngay cả khi giá trị của cổ phiếu lao dốc, nhằm đặt lợi ích của các giám đốc điều hành cấp cao lên trước mọi người khác.

Những vụ bê bối như đầu những năm 2000 không phải là chưa từng có trong lịch sử; một làn sóng như vậy là một dự đoán tính năng của sự bùng nổ kinh doanh. Ví dụ những năm 1980 là Ivan Boesky và cuộc hủng hoảng tiết kiệm và cho vay. Những năm 1930, chủ tịch của Sở giao dịch chứng khoán New York đã vào tù trong bộ đồ vest ba mảnh của mình (Labaton, 2002). Cám dỗ về tiền bạc luôn là đe dọa lớn nhất các nhà quản trị hàng đầu về khía cạnh đạo đức của quản lý và lãnh đạo. Một tổ chức có thể và nên có lập trường đạo đức. Nó có thể làm cho giá trị của nó rõ ràng, giữ nhân viên có trách nhiệm, và xác nhận sự cần thiết phải đối thoại về các lựa chọn đạo đức. Chính trị dù mang tính tích cực mà không có khuôn khổ đạo đức và đối thoại đạo đức rất khó tìm được sự phát triển và bình an lâu dài.

TÓM LƯỢC

Các tổ chức bao hàm cả hai đấu trường cho chính trị nội bộ và các tác nhân chính trị (political agents) với chương trình nghị sự, tài nguyên và chiến lược riêng. Là đấu trường, họ cạnh tranh và thiết lập một sự tương tác liên tục về lợi ích và chương trình nghị sự khác nhau. Các quy tắc của đấu trường định hình trò chơi sẽ được chơi, những người chơi trên sân, và những lợi ích cần theo đuổi. Từ quan điểm này, mọi qui trình ý nghĩa của tổ chức phải là chính trị.

Là tác nhân chính trị, tổ chức không chỉ là đấu trường mà còn là công cụ, một công cụ rất mạnh của bất cứ ai kiểm soát chúng. Nhưng họ chắc chắn cũng phụ thuộc vào môi trường để đạt được sự hỗ trợ và nguồn lực cần thiết. Họ tồn tại, cạnh tranh và đồng phát triển trong các hệ sinh thái kinh doanh hoặc chính trị với các cụm tổ chức, mỗi nhóm theo đuổi lợi ích riêng của mình và tìm kiếm một thị trường thích hợp. Như trong tự nhiên, các mối quan hệ trong và giữa các hệ sinh thái đôi khi rất cạnh tranh, đôi khi hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau. Họ chỉ giữ được ảnh hưởng của mình bằng cách thích nghi với các lực lượng xã hội lớn hơn và đáp ứng nhu cầu của khách hàng và cử tri.

Động lực chính trị có thể bẩn thỉu và phá hoại. Nhưng chính trị cũng có thể là một phương tiện để đạt được mục đích cao cả. Thay đổi tổ chức và hiệu quả phụ thuộc vào các nhà quản lý có kỹ năng chính trị. Chính trị gia mang tính xây dựng biết cách tạo ra một chương trình nghị sự, lập bản đồ địa hình chính trị, tạo ra một mạng lưới hỗ trợ và đàm phán với cả đồng minh và đối thủ. Trong quá trình đó, họ sẽ gặp phải một tình huống khó xử về đạo đức có thể dự đoán và không thể chối cãi: khi nào nên áp dụng một chiến lược cởi mở và hợp tác hoặc khi nào nên chọn một chiến lược khó khăn hơn, nhiều nghịch cảnh hơn, và khó tiếp cận hơn. Khi đưa ra quyết định, họ phải xem xét tiềm năng hợp tác, tầm quan trọng của các mối quan hệ lâu dài và quan trọng nhất là giá trị riêng và nguyên tắc đạo đức.