Kiểu Mẫu Quản Trị Nào Thích Hợp Nhất?

KIỂU MẪU QUẢN TRỊ NÀO THÍCH HỢP NHẤT?

Không ai có thể dự đoán được Thị trưởng thành phố New York Rudolph Giuliani sẽ phải đối mặt vào ngày 11 tháng 9 năm 2001 như thế nào. Trong một buổi họp mặt điểm tâm, ông biết rằng một chiếc máy bay đã đâm vào một trong hai tòa tháp đôi của Trung tâm Thương mại Thế giới. Do đó, ông ta trực tiếp đến hiện trường, đến kịp lúc để thấy cuộc tấn công tàn khốc vào tòa tháp thứ hai. Bây giờ ông đã hiểu rõ ràng đây là một kế hoạch khủng bố, một thảm kịch chưa từng có của con người và là vết thương biểu tượng sâu sắc cho thành phố.

Sau đó, công chúng Mỹ đã quan sát những gì làm cho Giuliani đã biến đổi - một nhà lãnh đạo bén nhạy, đầy tình cảm và quan tâm sâu sắc đến người dân New York. Sự có mặt đúng lúc của ông nơi hiện trường khủng bố là nguồn cảm hứng cho người dân New York, cũng như cho tất cả người dân Mỹ. “Sự kiện ngày 11 tháng 9 ảnh hưởng đến tôi sâu sắc hơn bất cứ điều gì tôi từng trải qua; nhưng ý tưởng rằng bằng cách nào đó tôi đã trở thành một người khác vào ngày hôm đó - rằng có một Rudy (Rudolph) trước ngày 11 tháng 9 và một - Rudy tháng 9 - hoàn toàn khác - là không đúng. Tôi đã chuẩn bị để xử lý chính xác vào ngày 11 tháng 9 bởi vì tôi cũng là người đã nỗ lực hết mình để đương đầu với thử thách trong toàn bộ sự nghiệp của tôi… Bạn không thể bị tê liệt bởi bất kỳ tình huống nào. Đó là sự cân bằng!” (Giuliani và Kurson, 2002, pp. X, xiii). Trong một cuộc khủng hoảng chưa từng có, Giuliani thấy mình rút ra những khía cạnh khác nhau trong tiết mục nhận thức và hành vi của mình - những bài học rút ra từ kinh nghiệm trước đó. Cả thị trưởng và các quản trị viên dưới quyền của ông đều phải đối mặt với hoàn cảnh thay đổi, đòi hỏi tư duy mới và sắp xếp lại các thấu kính nhận thức của họ. Chẳng hạn, tính biểu tượng luôn có vẻ nổi bật trong sự lãnh đạo của Giuliani nhưng thậm chí còn trở nên mạnh mẽ hơn, rõ nét hơn và chói sáng hơn sau ngày 11/9. Chói sáng đến độ các động lực chính trị khác mà Giuliani đã phát triển trong sự nghiệp của mình đã lu mờ đi đáng kể để chỉ nhường chỗ cho hình ảnh Rudy trong biến cố 911.

I. CHỌN LỰA KIỂU MẪU THÍCH HỢP

Bolman và Deal (1991, 1992a, 1992b) và Bolman và Granell (1999) đã nghiên cứu về phong cách của các nhà quản trị trong cả ngành kinh doanh và giáo dục. Họ thấy rằng khả năng sử dụng một hoặc nhiều kiểu mẫu là một mối tương quan nhất quán về hiệu quả. Hiệu quả như một nhà quản trị đặc biệt gắn liền với kiểu mẫu cơ cấu, trong khi các kiểu mẫu biểu tượng và chính trị có xu hướng là yếu tố quyết định hàng đầu của hiệu quả với tư cách là một nhà lãnh đạo.

Bensimon (1989, 1990) đã nghiên cứu về các viện trưởng đại học và thấy rằng các viện trưởng đa kiểu mẫu (multiframes) được xem là hiệu quả hơn so với các viện trưởng chỉ trung thành với một kiểu mẫu quản trị duy nhất. Trong nghiên cứu của bà, hơn một phần ba viện trưởng chỉ sử dụng một kiểu mẫu và chỉ một phần tư dựa vào hơn hai. Viện trưởng sử dụng một kiểu mẫu quản trị có xu hướng ít kinh nghiệm, chủ yếu dựa vào quan điểm kiểu mẫu cơ cấu hoặc nhân lực. Các viện trưởng chỉ dựa vào kiểu mẫu cơ cấu có khả năng đặc biệt được coi là các nhà lãnh đạo không hiệu quả. Heimovics, Herman và Jurkiewicz Coughlin (1993) đã tìm thấy điều tương tự đối với các giám đốc điều hành trong lĩnh vực phi lợi nhuận, và Wimpelberg (1987) đã tìm thấy kết quả tương đương trong một nghiên cứu về mười tám hiệu trưởng các trường Trung học. Nghiên cứu của ông đã ghép chín trường hiệu quả hơn và kém hiệu quả hơn. Hiệu trưởng các trường không hiệu quả phụ thuộc gần như hoàn toàn vào kiểu mẫu cơ cấu, trong khi hiệu trưởng các trường hiệu quả sử dụng nhiều kiểu mẫu. Khi được hỏi về việc tuyển dụng giáo viên, các hiệu trưởng ở các trường kém hiệu quả đã nói về các quy trình (cách đăng tuyển dụng, làm thế nào trung tâm cử một ứng viên cho một cuộc phỏng vấn), trong khi hiệu trưởng hiệu quả hơn nhấn mạnh vào việc chơi trò chơi hệ thống để có được giáo viên mà họ cần.

Bensimon thấy rằng các hiệu trưởng nghĩ rằng họ đã sử dụng nhiều kiểu mẫu hơn so với các đồng nghiệp của họ quan sát được. Họ đặc biệt có khả năng đánh giá cao bản thân trong kiểu mẫu nhân lực và biểu tượng, một báo cáo khác cũng được tường trình như thế bởi Bolman và Deal (1991). Chỉ một nửa số hiệu trưởng tự coi mình là nhà lãnh đạo tượng trưng được người khác cảm nhận theo cách đó.

Mặc dù hình ảnh thấp về tổ chức theo kiểu mẫu chính trị trong tâm trí của nhiều nhà quản lý, hiểu biết chính trị dường như là một yếu tố quyết định chính của thành công trong một số công việc nhất định. Heimovics, Herman và Jurkiewicz Coughlin (1993, 1995) đã tìm thấy điều này trong hàng ngũ các giám đốc điều hành của các tổ chức phi lợi nhuận, và Doktor (1993) đã tìm thấy điều tương tự cho các giám đốc của các tổ chức dịch vụ gia đình ở Kentucky.

1. Những nét chính của bốn kiểu mẫu quản trị.

Cho đến nay, chúng ta đã nhấn mạnh các tính năng độc đáo của bốn kiểu mẫu quản trị khác biệt (Phụ lục I) có thể áp dụng vào việc quản trị các tổ chức. Nhưng ý nghĩa của một tình huống phức tạp không phải là một hoạt động đơn giản. Một thế giới lộn xộn, hỗn loạn hiếm khi đưa ra những vấn đề bị ràng buộc, đóng khung hoặc rõ ràng. Vì vậy, không một kiểu mẫu riêng biệt nào có thể giúp một tổ chức quản trị cách hoàn hảo. Trong chương này, chúng ta tập trung vào việc kết hợp các ống kính để đạt được các phương pháp tiếp cận đa mẫu (multiframes) để quản trị và lãnh đạo một cách hữu hiệu.

2. So sánh các quy trình tổ chức của các kiểu mẫu

Hài hòa các kiểu mẫu và tạo ra các phản ứng sáng tạo cho các tình huống mới là điều cần thiết cho các nhà quản trị và lãnh đạo. Chương này xem xét các kiểu mẫu kết hợp. Làm thế nào để chúng ta chọn một cách để đóng khung một sự kiện? Làm thế nào để chúng ta tích hợp nhiều ống kính trong cùng một tình huống? Chúng ta bắt đầu bằng cách xem xét lại tình huống của các nhà quản trị. Sau đó chúng ta khám phá những gì xảy ra khi mọi người dựa vào những quan điểm khác nhau về cùng một thử thách (Phụ lục II). Chúng ta đặt ra các câu hỏi và hướng dẫn để kích thích suy nghĩ về lăng kính nào có khả năng áp dụng trong các tình huống cụ thể (phụ lục III). Cuối cùng, chúng ta kiểm tra tính cách của các nhà quản trị và tổ chức hiệu quả để xem phương thức tư tưởng nào chi phối lý thuyết hiện tại.

3. Chọn lựa kiểu mẫu quản trị thích hợp

Trong một tình huống nhất định, một sơ đồ nhận thức có thể hữu ích hơn những sơ đồ khác. Tại một ngã tư chiến lược, một quy trình hợp lý tập trung vào việc thu thập và phân tích thông tin có thể chính xác là những gì cần thiết. Vào thời điểm khác, phát triển cam kết hoặc xây dựng một cơ sở quyền lực có thể quan trọng hơn. Trong thời điểm căng thẳng lớn, các quá trình quyết định có thể trở thành một hình thức nghi lễ mang lại sự thoải mái và hỗ trợ. Vì vậy, chọn một kiểu mẫu để tăng kích thước mọi thứ hoặc hiểu quan điểm của người khác, liên quan đến sự kết hợp của phân tích, trực giác và nghệ thuật là điều phải làm. Phụ lục III dưới đây đặt ra các câu hỏi để tạo điều kiện cho việc phân tích và kích thích trực giác. Nó cũng gợi ý các điều kiện theo đó mỗi cách suy nghĩ có khả năng hiệu quả nhất.

· Là cam kết và động lực cần thiết để thành công? Các phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực và biểu tượng cần được xem xét bất cứ khi nào các vấn đề về sự cống hiến, năng lượng và kỹ năng cá nhân là quan trọng để thành công. Một chương trình giảng dạy mới được đưa ra bởi một khu học chánh sẽ thất bại nếu không có sự hỗ trợ của giáo viên. Sự hỗ trợ có thể được tăng cường bằng các phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực, chẳng hạn như các nhóm tham gia và tự quản lý, hoặc thông qua các phương pháp biểu tượng liên kết sự đổi mới với các giá trị và biểu tượng mà giáo viên trân trọng.

· Là chất lượng kỹ thuật quan trọng? Khi một quyết định tốt cần phải đúng đắn về mặt kỹ thuật, sự nhấn mạnh của kiểu mẫu cơ cấu vào dữ liệu và lý luận là điều cần thiết. Nhưng nếu một quyết định phải được chấp nhận đối với các thành phần chính, thì vấn đề nhân sự, chính trị hoặc biểu tượng sẽ lớn hơn. Chất lượng kỹ thuật của một quyết định có bao giờ là không quan trọng? Một trường đại học bị lôi kéo vào cuộc chiến kéo dài ba tháng về việc lựa chọn một diễn giả: Các giảng viên muốn có một học giả có kiến thức tuyệt vời, các sinh viên lại đòi cho họ một ngôi sao điện ảnh. Viện trưởng đã sẵn sàng mời bất cứ ai được sự chấp nhận của cả hai nhóm; ông thấy không có tiêu chí kỹ thuật nào chứng minh rằng lựa chọn này tốt hơn lựa chọn kia.

· Là sự mơ hồ và không chắc chắn cao? Nếu các mục tiêu rõ ràng, công nghệ được hiểu rõ và hành vi có thể dự đoán được một cách hợp lý, các phương pháp tiếp cận nguồn nhân lực và cơ cấu có thể sẽ được áp dụng. Khi sự mơ hồ tăng lên, các quan điểm chính trị và biểu tượng trở nên phù hợp hơn. Kiểu mẫu chính trị hy vọng rằng việc theo đuổi lợi ích cá nhân thường sẽ tạo ra các cuộc thi bối rối và hỗn loạn đòi hỏi sự can thiệp chính trị. Thấu kính biểu tượng xem các biểu tượng như một cách sắp xếp thứ tự, ý nghĩa và sự thật, trong các tình huống quá phức tạp, không chắc chắn hoặc bí ẩn để phân tích hợp lý hoặc chính trị. Trong phần thu mua cổ phiếu được thúc đẩy bởi Ross Johnson, CEO của công ty RJ Reynold Nabisco, điều chưa biết quan trọng nhất là các nhà thầu đối lập đang làm gì và ý nghĩa của nó. Mọi người theo dõi cuộc chạy đua đấu thầu một cách mạnh mẽ và cố gắng diễn giải và đọc ý nghĩa thành những tín hiệu yếu nhất. Tại một thời điểm quan trọng trong trò chơi vào phút cuối, Henry Kravis của công ty KKR với sức thu mua 25 tỷ đô la ám chỉ rằng anh ta có thể bỏ thầu. Để làm cho gợi ý của anh đáng tin cậy, anh ấy đã đi nghỉ 3 ngày cuối tuần ở Colorado ngay trước khi giá thầu cuối cùng đến hạn. Phe đối lập nhặt các tín hiệu và kết luận, “Henry không đấu thầu”.

· Có phải xung đột và nguồn tài nguyên khan hiếm không? Kiểu mẫu nhân sự thường là tốt nhất trong các tình huống có lợi cho sự hợp tác - như một nguồn lợi, các công ty đang phát triển hoặc các hệ thống trường học công. Nhưng khi xung đột tăng cao và nguồn lực khan hiếm, sức ép của xung đột, sức mạnh và lợi ích cá nhân thường xuyên xuất hiện. Trong các tình huống như cuộc chiến đấu thầu RJ Reynold Nabisco, các chiến lược chính trị tinh vi là yếu tố sống còn để thành công. Trong các trường hợp khác, các nhà lãnh đạo lành nghề có thể thấy rằng một biểu tượng bao quát giúp đối thủ tiềm năng vượt qua sự khác biệt của họ và làm việc cùng nhau. Đầu những năm 1980, Đại học Yale đã bị tê liệt bởi một cuộc đình công của nhân viên văn phòng và kỹ thuật. Không ai, kể cả Viện trưởng A. Bartlett Giamatti của Yale, biết cách giải quyết tranh chấp. Sau đó, Phil Donahue đã mời cộng đồng Yale xuất hiện trên chương trình truyền hình của mình. Các thành viên của nghiệp đoàn hăng hái trình bày về phía họ, và Giamatti đại diện cho ban quản trị trường. Khán giả đã chăm chú và ca hát hò reo ủng hộ nhưng lại phân rẽ rõ rệt. Gần cuối chương trình, Giamatti kể một câu chuyện về cha mình, một người nhập cư Ý, người được nhận vào trường đại học lân cận, tình cờ là Yale. Cha của ông đã không thể trả học phí, nhưng Yale có giá trị cốt lõi của việc “nhập học theo khả năng, hỗ trợ theo nhu cầu”. Câu chuyện đầy ý nghĩa biểu tượng ấy mang lại giá trị như một nhịp cầu chia sẻ đã giúp thu hẹp khoảng cách giữa các bên.

· Bạn đang làm việc và được thăng thưởng từ dưới lên (career ladder)? Kiểu mẫu cơ cấu là một lựa chọn chủ yếu cho những người ở vị trí quyền lực. Kiểu mẫu nhân sự tiếp cận việc cải thiện bằng cách đào tạo, làm phong phú công việc và tham gia - thường cần sự hỗ trợ từ phía trên để thành công. Kiểu mẫu chính trị, ngược lại, rất thích hợp cho việc thay đổi bắt đầu từ bên dưới. Vì là đảng phái nên những tác nhân thay đổi (change agents) thường sẽ được chọn lựa từ thứ tự thấp hơn - hiếm khi có thể dựa vào đầu mối chính thức, họ phải tìm ra những cơ sở quyền lực khác, chẳng hạn như hành động tượng trưng để thu hút sự chú ý đến nguyên nhân và khiến đối thủ bối rối. Những kẻ khủng bố 11/9 có thể đã chọn từ một loạt các mục tiêu gần như không giới hạn, nhưng hai tòa Tháp Thương mại Thế giới và Lầu năm góc đã được lựa chọn có chủ ý cho giá trị biểu tượng của chúng.

Các câu hỏi trong Phụ lục III ở trên chỉ là những gợi ý và không thay thế cho phán đoán và trực giác trong việc quyết định làm thế nào để tăng kích thước hoặc phản ứng với một tình huống. Nhưng chúng có thể hướng dẫn và gia tăng quá trình lựa chọn hướng hành động thích hợp nhất. Helen Demarco đến văn phòng của cô để khám phá một mẩu tin từ tờ báo địa phương với tiêu đề “Paul Osborne công bố kế hoạch”. Paul Osborne đã gia nhập công ty hai tháng trước với tư cách là Tổng giám đốc điều hành mới (CEO) của công ty Amtran. Nhiệm vụ của ông là “hồi sinh, cắt giảm chi phí và cải thiện hiệu quả”. Sếp của cô, Paul Osborne, đã có một kế hoạch cho sự thay đổi lớn. Demarco nghĩ rằng kế hoạch là một sai lầm nhưng không cảm thấy cô có thể phản đối trực tiếp. Cô ấy nên làm gì? Vấn đề về sự cam kết và động lực rất quan trọng, cả về việc cô ấy không hỗ trợ cho kế hoạch của Osborne và mối quan tâm của cô ấy về việc tìm ra giải pháp mà ông ấy có thể chấp nhận. Bảng Phụ lục III cho thấy kiểu mẫu nhân sự đáng để xem xét, mặc dù Demarco chưa bao giờ làm. Chất lượng của kế hoạch là rất quan trọng trong việc đánh giá của cô ấy, nhưng cô ấy đã bị thuyết phục rằng Osborne miễn nhiễm với các lập luận kỹ thuật.

Sự mơ hồ đóng một vai trò quan trọng trong việc này. Ngay cả khi các vấn đề kỹ thuật đã rõ ràng một cách hợp lý, vấn đề chính là làm thế nào để gây ảnh hưởng trên Osborne vốn đang bị che mờ trong mây mù nguy hiểm. Ngẫu nhiên, Demarco thừa nhận tầm quan trọng của biểu tượng trong việc sử dụng một hình thức nhà hát là chiến lược quan trọng của cô. Trên hết, Phụ lục III cho thấy hoàn cảnh của Demarco phù hợp nhất với khung chính trị: tài nguyên khan hiếm, tranh chấp rất cao và cô ấy đang cố gắng gây ảnh hưởng từ dưới lên. Điểm lựa chọn ép về phía chính trị và biểu tượng. Cô đã đi với dòng chảy.

Các hướng dẫn trong Phụ lục III không thể được tuân theo một cách máy móc. Muốn có một phản ứng thích hợp cho mọi tình huống là vấn đề chơi xác suất, một loại đánh cá với thời cuộc. Trong một số trường hợp, dòng suy nghĩ của chúng ta có thể dẫn chúng ta đến một khung quen thuộc. Tuy nhiên, nếu cách tiếp cận đã thử - và - thực sự có dấu hiệu tạo ra sự thiếu hụt, hãy điều chỉnh lại. Chúng ta có thể khám phá một ống kính mới thú vị và sáng tạo để giải mã tình huống. Sau đó, chúng ta phải đối mặt với một vấn đề khác: làm thế nào để truyền đạt sự đột phá của chúng ta đến những người khác mà vẫn thành công như cũ.

II. QUẢN TRỊ VÀ TỔ CHỨC HIỆU QUẢ

Khả năng sử dụng nhiều kiểu mẫu quản trị một lúc có thực sự giúp các quản trị viên giải mã các sự kiện và xác định các cách khác nhau để đáp ứng không? Nếu vậy, các kiểu mẫu được sử dụng và tích hợp trong các tình huống hàng ngày như thế nào? Chúng ta duyệt qua một số nghiên cứu để trả lời những câu hỏi này. Đầu tiên, chúng ta xem xét ba hướng dẫn đầy tiềm năng và rất đáng tin cậy dựa trên một số tổ chức xuất sắc và thành công tột bực: In Search of Excellence (Peters and Waterman, 1982), Build to Last (Collins và Porras, 1994), và From Good to Great (Collins, 2001). Sau đó chúng ta xem xét ba nghiên cứu về công việc quản trị, The General Manager (Kotter, 1982), Managing Public Policy (Lynn, 1987) và Real Managers (Luthans, Yodgetts và Rosenkrantz, 1988). Cuối cùng, chúng ta xét duyệt các nghiên cứu gần đây về định hướng kiểu mẫu của các nhà quản trị để xem liệu suy nghĩ hiện tại có bằng với các thách đố hiện nay hay không.

1. Sự xuất sắc của tổ chức

Một trong những cuốn sách bán chạy nhất là In Search of Excellence (1982) của Peters và Waterman, trong đó tác giả đã khám phá câu hỏi là các tập đoàn có hiệu suất cao có điểm gì chung? Chuyên gia Peters và Waterman đã nghiên cứu hơn sáu mươi công ty lớn trong sáu ngành công nghiệp chính: công nghệ cao (chẳng hạn như Thiết bị kỹ thuật số và IBM), sản phẩm tiêu dùng (Kodak, Procter & Gamble), sản xuất (3M, Caterpillar), dịch vụ (McDonald, Delta Airlines), quản lý dự án (Boeing, Bechtel) và tài nguyên thiên nhiên (Exxon, DuPont). Các công ty đã được lựa chọn trên cơ sở cả hai chỉ số hiệu suất khách quan (chẳng hạn như tăng trưởng dài hạn và tính linh hoạt về lợi tức) và sự đánh giá của các nhà quan sát có kiến thức.

Collins và Porras (1994) đã thử một nghiên cứu tương tự về những gì họ gọi là các công ty có tầm nhìn xa và cao (visionary) nhưng đã cố gắng giải quyết hai hạn chế về phương pháp trong nghiên cứu của Peters và Waterman. Collins và Porras bao gồm một nhóm so sánh (không được nhắc tới trong Peters và Waterman) bằng cách kết hợp những người hoặc nhóm thành công hàng đầu với một công ty khác trong cùng ngành công nghệ. Những cặp đôi của họ bao gồm Citibank với Chase Manhattan, General Electric với Westinghouse, Sony với Kenwood, Hewlett - Packard với Texas Instruments và Merck với Pfizer. Collins và Porras nhấn mạnh kết quả lâu dài bằng cách hạn chế nghiên cứu của họ vào các công ty có ít nhất là 50 năm trên thương trường với bằng chứng về sự thành công đều đặn trong nhiều thập kỷ.

Collins (2001) đã sử dụng một cách tiếp cận so sánh tương tự như Collins và Porras nhưng tập trung vào một tiêu chí khác để thành công: thay vì các tổ chức đã xuất sắc trong nhiều năm, ông đã xác định một nhóm các công ty đã tạo ra một bước đột phá mạnh mẽ từ trung cấp đến siêu hạng và so sánh họ với các công ty tương tự không đột phá nhưng vẫn tiến triển đều đặn.

Cả ba nghiên cứu xác định bảy hoặc tám đặc điểm quan trọng của các công ty xuất sắc, tương tự nhau ở một số khía cạnh và khác biệt ở những nghiên cứu khác, như Phụ lục III cho thấy. Cả ba đề nghị rằng các công ty được quản trị xuất sắc đã nắm lấy nghịch lý. Họ lỏng lẻo nhưng chặt chẽ, kỷ luật cao và có tinh thần kinh doanh. “Sự thiên vị đối với hành động” của Peters và Waterman và “Hãy cố gắng hơn nữa và giữ vững những gì đang làm” của Collins và Porras, cả hai đều hướng đến việc mạo hiểm và thử nghiệm như những cách để học và tránh sa lầy vào sự tê liệt phân tích. Tất cả ba nghiên cứu đều nhấn mạnh đến một bản sắc cốt lõi rõ ràng giúp các công ty luôn đi đúng hướng và rõ ràng về những gì họ sẽ không làm.

Hai trong số các nghiên cứu nhấn mạnh một điều họ không tìm thấy là sức lôi cuốn (charismatic) – điều này còn mãnh liệt hơn một vai trò lãnh đạo. Collins và Porras (1994) và Collins (2001) đều nêu bật các nhà lãnh đạo, những người thường ở nhà và tập trung vào việc xây dựng tổ chức của họ hơn là danh tiếng cá nhân. Các nhà lãnh đạo “cấp 5” của Collins (“level 5 leadership” trong tác phẩm “From good to Great”, xuất bản năm 2001) đã được điều khiển nhưng tự lập, cực kỳ kỷ luật và chăm chỉ nhưng kiên định trong việc gán thành công cho các đồng nghiệp thay vì chính họ.

Như Phụ lục III cho thấy, cả ba nghiên cứu đều tạo ra các mô hình ba kiểu mẫu. Lưu ý rằng không thấy các học giả nêu lên các đặc điểm xuất sắc của chính trị, liệu một tổ chức hiệu quả có nên loại bỏ chính trị không? Hay các tác giả đã bỏ lỡ một cái gì đó? Theo định nghĩa, các mẫu của họ tập trung vào các công ty có thành tích tăng trưởng mạnh mẽ và tính linh hoạt cao. Việc đấu đá nội bộ có xu hướng ít nhìn thấy hơn dù là nói đến một đội chiến thắng hay là một kẻ thua cuộc. Khi tài nguyên tương đối dồi dào, các động lực chính trị ít nổi bật hơn vì tài sản lúc đó có thể được sử dụng để mua chuộc lợi ích. Nên nhớ rằng một nền văn hóa mạnh mẽ có xu hướng tăng tính đồng nhất - mọi người nghĩ giống nhau hơn. Một nền văn hóa thống nhất làm giảm những tranh chấp hoặc các xung đột chính trị - hoặc ít nhất là làm cho chúng dễ quản lý hơn.

Ngay cả trong các công ty thành công, có khả năng sức mạnh và xung đột quan trọng hơn những nghiên cứu này cho thấy. Nếu hỏi một vài quản trị viên, những gì làm cho tổ chức của bạn thành công? Họ hiếm khi nói về liên minh, xung đột, hoặc chạy đua cho vị trí. Ngay cả khi đó là một vấn đề nổi bật, chính trị thường được “giữ trong tủ quần áo” (đóng cửa bảo nhau!) - được người trong cuộc biết đến nhưng không được trưng bày công khai. Nhưng nếu chúng ta thay đổi trọng tâm từ các tổ chức hiệu quả sang các nhà quản trị hiệu quả, chúng ta sẽ tìm thấy một bức tranh khác.

2. Giám đốc cấp cao hiệu quả

Kotter (1982) đã thực hiện một nghiên cứu chuyên ngành về các Tổng giám đốc công ty (General Managers)). Mẫu của ông ta bao gồm “các cá nhân giữ các vị trí với một số trách nhiệm đa chức năng cho một doanh nghiệp” (trang 2); mỗi Tổng giám đốc một tổ chức có ít nhất vài trăm nhân viên. Lynn (1987) đã phân tích cấp độ giám đốc điều hành nội các trong chính phủ Hoa Kỳ, các quản trị viên cấp thứ trưởng, có trách nhiệm cho một cơ quan liên bang lớn. Luthans, Yodgetts và Rosenkrantz (1988) đã nghiên cứu một mẫu quản lý rộng lớn hơn nhưng ít ưu tú hơn so với Kotter và Lynn. Với một mẫu gồm khoảng 450 quản trị viên ở nhiều cấp độ khác nhau, họ đã kiểm tra các hoạt động hàng ngày của quản trị viên và báo cáo những hoạt động liên quan đến thành công và hiệu quả như thế nào. Phụ lục V cho thấy các đặc điểm mà các nghiên cứu này nhấn mạnh là chìa khóa cho hiệu quả.

Kotter và Lynn đã mô tả các công việc rất phức tạp và không chắc chắn, cùng với sự phụ thuộc đáng kể vào mạng lưới những người có sự hỗ trợ và năng lượng là điều cần thiết để các nhà điều hành thực hiện công việc của họ. Cả hai đều tập trung vào ba thách thức cơ bản: thiết lập chương trình nghị sự, xây dựng mạng lưới và sử dụng mạng để hoàn thành công việc. Công việc của Lynn phù hợp với quan sát của Kotter: “Từ kết quả của những yêu cầu này, điển hình là Tổng giám đốc phải đối mặt với những trở ngại đáng kể trong cả việc tìm ra những việc cần làm và cách hoàn thành những công việc ấy” (Kotter, 1982, trang 122).

Cả Kotter và Lynn đều nhấn mạnh đến khía cạnh chính trị trong công việc của các quản trị viên cấp cao. Lynn mô tả sự cần thiết của một kỹ năng chính trị và sự tinh tế đáng kể: hỗ trợ lập pháp xây dựng, đàm phán và xác định thay đổi vị trí và lợi ích của mình (1987, trang 248). Mô hình của Kotter bao gồm các yếu tố của cả bốn kiểu mẫu quản trị; Lynn bao gồm tất cả trừ biểu tượng.

Một bức tranh hơi khác xuất hiện từ nghiên cứu của Luthans, Yodgetts và Rosenkrantz. Trong mẫu của họ, các nhà quản lý cấp trung và cấp thấp đã dành khoảng ba phần mười thời gian của họ cho các hoạt động cơ cấu (giao tiếp thông thường và các chức năng quản lý truyền thống như lập kế hoạch và kiểm soát), khoảng một phần mười về quản lý nguồn nhân lực của người dùng (người - các hoạt động liên quan như động viên, kỷ luật, đào tạo, nhân viên) và khoảng một phần mười trên mạng (hoạt động chính trị như xã hội, chính trị và liên quan đến các thành phần bên ngoài). Kết quả cho thấy, so với các giám đốc điều hành cấp cao mà Kotter và Lynn đã nghiên cứu, các nhà quản lý cấp trung dành ít thời gian hơn để vật lộn với sự phức tạp và nhiều thời gian hơn cho thói quen.

Luthans, Yodgetts và Rosenkrantz phân biệt giữa “hiệu quả” (effectiveness) và “thành công” (success). Các tiêu chí cho tính hiệu quả là số lượng và chất lượng hoạt động của đơn vị và mức độ hài lòng của cấp dưới với sếp của họ. Thành công đã được xác định về mặt thăng thưởng mỗi năm - mọi người đã nhanh chóng vượt lên như thế nào. Quản trị viên hiệu quả và quản trị viên thành công sử dụng thời gian khác nhau. Một quản trị viên hiệu quả dành phần lớn thời gian của họ cho truyền thông và quản lý nguồn nhân lực và tương đối ít thời gian trên mạng. Các quản trị viên thành công, ngược lại, đã dành gần một nửa thời gian của họ cho việc kết nối mạng và chỉ khoảng 10% cho việc quản lý nguồn nhân lực.

Nhìn thoáng qua, điều này dường như có thể xua tan sự hoài nghi rằng vượt lên trong sự nghiệp là do chính trị nhiều hơn là hiệu suất. Tuy nhiên, nhiều khả năng và trong thực tế, kết quả xác nhận rằng hiệu suất mới là điều quan trọng trong việc thăng thưởng. Cấp dưới đánh giá sếp của họ chủ yếu dựa trên tiêu chí nội bộ của đơn vị - truyền thông hiệu quả và đối xử tốt với mọi người. Mặt khác, các chủ nhân tập trung vào việc quản trị viên xử lý các mối quan hệ với các thành phần bên ngoài tốt như thế nào, dĩ nhiên bao gồm cả chính các chủ nhân. Các nhà nghiên cứu nhận thấy rằng, 10% hoặc hơn, kiểu mẫu của họ về cả thành công và hiệu quả đều có cách tiếp cận cân bằng, nhấn mạnh cả các vấn đề bên trong và bên ngoài. Họ, về hiệu quả, là các nhà quản trị đa kiểu mẫu (multiframes managers).

So sánh tất cả sáu nghiên cứu - những nghiên cứu tập trung vào các tổ chức và những nghiên cứu tập trung vào các nhà quản trị - cho thấy cả những điểm tương đồng và khác biệt. Tất cả đều nhấn mạnh gần như bằng nhau để xem xét cơ cấu và nhân lực. Nhưng các vấn đề chính trị gần như là vô hình trong các nghiên cứu về sự xuất sắc của tổ chức, trong khi chúng nổi bật trong tất cả các nghiên cứu của cá nhân các nhà quản trị. Chính trị cũng quan trọng đối với các quản trị viên cao cấp trong công ty theo Kotter cũng như đối với những người được chỉ định chính trị của Lynn và là chìa khóa để tiến lên cho các nhà quản lý cấp trung. Ngược lại, các biểu tượng và văn hóa nổi bật hơn trong các nghiên cứu về sự xuất sắc của tổ chức. Vì nhiều lý do, mỗi nghiên cứu có xu hướng bỏ qua kiểu mẫu này hay kiểu mẫu khác. Khi đánh giá bất kỳ đơn thuốc nào để cải thiện các tổ chức, hãy hỏi xem có kiểu mẫu nào bị bỏ qua không. Viễn cảnh bị bỏ qua có thể là một trong những nguyên nhân làm hỏng nỗ lực.

III. THẾ NÀO LÀ MỘT NHÀ LÃNH ĐẠO TỐT?

Chúng tôi hy vọng các tổ chức khi chọn lựa kiểu mẫu quản trị, tiếp tục truyền cảm hứng cho việc quản trị và lãnh đạo khôn ngoan. Cả nhà quản trị và nhà lãnh đạo đều yêu cầu trình độ nghệ thuật cá nhân cao nếu họ phải đáp ứng với những thách đố, sự mơ hồ và nghịch lý ngày nay. Họ cần có ý thức lựa chọn và tự do cá nhân để tìm ra những mô hình và khả năng mới trong cuộc sống hàng ngày tại nơi làm việc. Họ cần sự linh hoạt trong suy nghĩ để thúc đẩy sự linh hoạt trong hành động. Họ cần năng lực để hành động không nhất quán khi sự đồng nhất thất bại.

Các nhà quản trị phải đối mặt với một nghịch lý lãnh đạo: duy trì sự liêm chính và sứ mệnh mà không làm cho các tổ chức trở nên cứng nhắc và khó hiểu. Chấp nhận dẫn đầu là chấp nhận phải đi một đường thẳng giữa độ cứng và độ xoáy. Sự cứng nhắc làm mất năng lượng, chủ động bị kìm hãm, đánh giá sai tài nguyên và cuối cùng dẫn đến thảm họa. Mô hình này có thể được nhìn thấy bằng đồ họa trong sự suy giảm của các tập đoàn lớn và trong sự leo thang của bạo lực sắc tộc và khủng bố kinh niên. Trong một thế giới của “vùng nước trắng vĩnh cửu” (ý nói các tổ chức và xã hội nơi chúng ta sống và làm việc) (Vaill, 1989), không có gì là cố định và mọi thứ đều thay đổi. Thật là hấp dẫn để theo dõi các con đường quen thuộc trong một địa hình thay đổi và triệu tập các giải pháp mất thời gian, ngay cả khi các vấn đề đã thay đổi. Làm những gì quen thuộc là an ủi. Nó giúp chúng ta tin rằng thế giới của chúng ta có trật tự và chúng ta đang chỉ huy. Nhưng khi những cách cũ thất bại, các nhà quản trị thường tự biện minh và cố gắng xoa dịu mọi người. Collins và Porras (1994) đã làm cho nó cực kỳ rõ ràng. Các công ty tầm nhìn xa trông rộng có khả năng nghịch lý để kích thích sự thay đổi và theo đuổi các dự án mới kể cả các dự án có rủi ro cao đồng thời duy trì cam kết của họ đối với hệ tư tưởng và giá trị cốt lõi.

Các nhà quản lý và lãnh đạo giỏi duy trì một sự căng thẳng - sẵn sàng giữa các thái cực. Họ kết hợp các giá trị cốt lõi với các chiến lược đàn hồi. Họ hoàn thành công việc mà không cần phải hoàn thành. Họ biết những gì họ đại diện và những gì họ muốn và truyền đạt tầm nhìn của họ với sự rõ ràng và sức mạnh. Nhưng họ cũng hiểu và phản ứng với cơn lốc của các lực lượng thúc đẩy các tổ chức trong các quỹ đạo bị xáo trộn. Họ suy nghĩ sáng tạo về cách làm cho mọi thứ xảy ra. Họ phát triển các chiến lược với đủ độ co giãn để đáp ứng với những khúc quanh và bước ngoặt của con đường dẫn đến một tương lai tốt đẹp hơn.

Có một quan niệm sai lầm rằng một nhà lãnh đạo đã trở nên mạo hiểm và giam mình vào nguy hiểm khi tiến vào một địa hình chưa được khám phá dù là với tầm nhìn xa trông rộng và lòng can đảm vô hạn. Keller đến gần hơn với thực tế: Những người lãnh đạo vĩ đại nhất thường là những người theo dõi khéo léo trong thực tế. Họ không kiểm soát được lịch sử, nhưng dường như bằng cách có ý thức tốt để không cản trở nó. Đó là với Mikhail S. Gorbachev. Thành tựu của ông Gorbachev là có tầm nhìn để thấy điều không thể tránh khỏi, và chấp nhận nó như một chương trình của ông thay vì áp dụng bộ máy đàn áp theo lệnh của ông để đàn áp nó (1990, trang 1).

Sự trỗi dậy và sụp đổ nhanh chóng của Gorbachev minh họa cho nhiều thách thức khó khăn mà tất cả các nhà lãnh đạo phải đối mặt. Các nhà lãnh đạo cần lòng tự tin để đối đầu với các vấn đề gai góc và chia rẽ sâu sắc. Họ mong đợi các cuộc xung đột, biết rằng hành động của họ có thể giải phóng lực lượng ngoài tầm kiểm soát của họ. Họ cần can đảm để đi theo những con đường chưa được khám phá, mong đợi sự bất ngờ và tiến về phía trước khi đích đến cuối cùng lờ mờ. Quan trọng nhất, họ cần được liên lạc với trái tim cũng như đầu của họ. Người ta nói rằng trái tim có một tâm trí của riêng nó. Lãnh đạo giỏi phải biết lắng nghe.

Mặc dù lãnh đạo được chấp nhận rộng rãi như một phương thuốc cho tất cả các “bệnh” tổ chức, nó cũng bị hiểu lầm rộng rãi. Nhiều quan điểm của lãnh đạo không nhận ra bản chất quan hệ và bối cảnh của nó và sự phân biệt của nó với quyền lực và vị trí. Việc sử dụng đa kiểu mẫu thường có cái nhìn toàn diện hơn về địa hình phức tạp và đa dạng. Mỗi kiểu mẫu làm nổi bật các khả năng đáng kể cho khả năng lãnh đạo, nhưng bản thân nó không đầy đủ. Một thế kỷ trước, các mô hình lãnh đạo quản lý là hợp lý hẹp. Trong những năm 1960 và 1970, lãnh đạo nhân sự đã trở thành một thứ “mốt”. Trong những năm gần đây, sự lãnh đạo mang tính biểu tượng và chính trị đã trở nên nổi bật hơn, và các học giả có rất nhiều lời khuyên về cách trở thành một nhà lãnh đạo mạnh mẽ hoặc có tầm nhìn. Lý tưởng nhất, các nhà quản trị kết hợp nhiều kiểu mẫu quản trị thành một cách tiếp cận toàn diện để lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan hiểu được sức mạnh của chính họ, làm việc để mở rộng chúng và xây dựng các nhóm đa dạng có thể cung cấp một tổ chức ở cả bốn kiểu mẫu: cấu trúc, chính trị, nhân sự và biểu tượng.

Những gì hoạt động hoàn hảo trong một tổ chức chưa chắc sẽ hoạt động tốt trong một tổ chức khác. Do đó, điều quan trọng là người quản trị phải giỏi cả về lãnh đạo, nghĩa là phải có các phẩm chất của một người lãnh đạo như tầm nhìn (vision), sức mạnh (strength) và cam kết (commitment).

1. Một cách tốt nhất

Những thập kỷ gần đây đã tạo ra một loạt các nghiên cứu về lãnh đạo hiệu quả (Bennis và Nanus, 1985, 2007; Clifford và Cavanagh, 1985; Collins, 2001; Collins và Porras, 1994; Conger, 1989; Farkas và De Backer, 1996; Kotter, 1982, 1988; Kotter và Cohen, 2002; Kouze và Posner, 2007; Levinson và Rosenthal, 1984; Maccoby, 1981, 2003; Peters và Austin, 1985; Vaill, 1982). Nhiều người đã có cơ hội nghiên cứu định tính (qualitaties) của các nhà lãnh đạo, chủ yếu là Tổng giám đốc điều hành (CEO) của các công ty. Phương pháp đã thay đổi từ ấn tượng thông thường đến các cuộc phỏng vấn và quan sát có hệ thống.

Không có đặc điểm nào là phổ biến và tổng quát trong các nghiên cứu này, nhưng tầm nhìn và sự tập trung xuất hiện thường xuyên nhất. Các nhà lãnh đạo hiệu quả giúp đưa ra một tầm nhìn, thiết lập các tiêu chuẩn cho hiệu suất và tạo ra sự tập trung và định hướng. Một đặc điểm liên quan rõ ràng trong một số báo cáo (Clifford và Cavanagh, 1985; Kouze và Posner, 2007; Peters và Austin, 1985) và ẩn ý trong những người khác là khả năng truyền đạt một tầm nhìn hiệu quả, thường thông qua việc sử dụng các biểu tượng. Một phẩm chất khác thường được đề cập là sự cam kết hoặc đam mê (Clifford và Cavanagh, 1985; Collins, 2001; Peters và Austin, 1985; Vaill, 1982). Các nhà lãnh đạo giỏi quan tâm sâu sắc đến công việc của họ và những người làm việc đó. Một đặc điểm khác là khả năng truyền cảm hứng cho niềm tin và xây dựng mối quan hệ (Bennis và Nanus, 2007; Kotter, 1988; Maccoby, 1981).

Ngoài tầm nhìn, đam mê và niềm tin, sự đồng thuận bị phá vỡ. Các nghiên cứu được trích dẫn cho đến nay, cùng với các đánh giá sâu rộng về tài liệu (Bass, 1990; Gardner, 1987; Hollander, 1978; Yukl, 2005), tạo ra một danh sách dài các thuộc tính liên quan đến khả năng lãnh đạo hiệu quả: chấp nhận rủi ro, linh động, tự tin, kỹ năng giao tiếp, năng lực nhiệm vụ, trí thông minh, tính quyết đoán, sự hiểu biết về nhân viên thuộc cấp và lòng can đảm, vv... Kouze và Posner (2007) phát hiện ra rằng sự trung thực (honesty) xuất hiện đầu tiên trong danh sách những đặc điểm mà mọi người ngưỡng mộ nhất ở một nhà lãnh đạo. Collins, trong cuốn sách bán chạy nhất từ Good to Great (2001), khẳng định rằng sự khiêm tốn (humility) là phẩm chất quan trọng của các nhà lãnh đạo vĩ đại.

“Lưới quản lý” (Managerial grid) của Blake và Mouton (1969, 1985) là một ví dụ cổ điển và vẫn còn phổ biến như là cách ứng dụng tốt nhất. Được khuếch tán thông qua điểm số của các sách, bài báo và chương trình đào tạo, lưới quản lý quy định hai khía cạnh cơ bản của hiệu quả lãnh đạo: quan tâm đến nhiệm vụ (công việc) và quan tâm đến mọi người (nhân sự). Các mô hình tiếp cận lãnh đạo trên lưới hai chiều được thể hiện trong Phụ lục VI dưới đây. Về mặt lý thuyết, lưới chứa tám mươi – mốt ô, mặc dù Blake và Mouton chỉ nhấn mạnh vào 5 ô:

1, 1: Quản trị viên ít quan tâm đến công việc hoặc nhân sự, chỉ đơn giản là tự hào với danh xưng quản lý hơn là thực tài – gọi là quản lý tối thiểu

1, 9: Quản trị viên thân thiện với mọi người nhưng ít quan tâm đến công việc - gọi là quản lý say mê

9, 1: Quản trị viên chỉ biết công việc, ra lệnh và ít quan tâm đến mọi người – gọi là quản lý độc đoán hay độc tài.

5, 5: Quản trị viên cố gắng phân chia sự khác biệt giữa công việc và con người, có cố gắng giải quyết công việc nhưng chỉ ở mức độ sao cho cả cấp trên lẫn cấp dưới hài lòng là đủ– gọi là quản lý thỏa hiệp

9, 9: Quản trị viên lý tưởng luôn quan tâm công việc và con người tới mức tối đa và tạo ra hiệu suất vượt trội – gọi là quản lý tích hợp

Blake và Mouton đã bảo vệ mạnh mẽ niềm tin của họ rằng phong cách 9, 9 là cách tiếp cận lãnh đạo hữu hiệu cho tất cả các tình huống và tất cả các mùa, là cách quản trị và lãnh đạo tuyệt hảo nhất (Blake và Mouton, 1982), nhưng tuyên bố này đã bị chỉ trích nặng nề. Cách tiếp cận lưới quản trị tập trung hầu hết vào công việc và con người. Nó ít chú ý đến các thành phần khác ngoài cấp dưới trực tiếp và cho rằng một nhà lãnh đạo tích hợp mối quan tâm cho công việc với mối quan tâm cho mọi người có hiệu quả trong hầu hết mọi trường hợp. Nhưng nếu cấu trúc khó sử dụng, xung đột chính trị sẽ tràn lan, hoặc văn hóa trở thành chủ đề duy nhất, dĩ nhiên, mô hình lưới sẽ bế tắc. Nói cách khác, lưới quản trị của Blake và Mouton rất thích hợp và hoàn hảo cho hai kiểu mẫu phối hợp – cơ cấu và nhân sự, nhưng lại rất thiếu sót cho hai kiểu mẫu còn lại là chính trị và biểu tượng.

2. Các thuyết dự phòng

Các nhà lãnh đạo tạo ra thời thế, hay thời thế tạo ra các nhà lãnh đạo? Thay vì hỏi một câu hỏi cũ rích và lỗi thời loại cái trứng và con gà ấy, chúng ta hãy nghĩ về một số ví dụ có lẽ ích lợi hơn. Trận chiến Anh bảo đảm vị trí của Winston Churchill trong lịch sử, mặc dù công chúng Anh đã bài xích ông trước chiến tranh và một lần nữa ngay sau đó. Điều tương tự cũng xảy ra với Rudy Giuliani, người đã nổi tiếng từ trước - trước ngày 11/9 trở thành anh hùng và sau đó – ông ta vẫn nổi tiếng khi ông ta ra tranh cử tổng thống vào năm 2008. Trí tuệ của Jimmy Carter đã đưa ông ta đến thành công với tư cách là một sĩ quan hải quân và thống đốc, nhưng không thể giữ được nhiệm kỳ 2 trong chức vị tổng thống của mình. Joan of Arc sẽ không được đánh giá trong một chú thích lịch sử (historical footnote) nếu không có chiến tranh, một nữ hoàng bị bao vây và hoàn cảnh kịch tính về cái chết của cô. Những ví dụ như vậy lập luận cho tình huống là chất xúc tác chính trong lãnh đạo.

Một số nhà văn đã đưa ra các lý thuyết tình huống về lãnh đạo (bao gồm Fiedler, 1967; Fiedler và Chemers, 1974; Hersey, 1984; Hersey và Blanchard, 1977; Reddin, 1970; Vroom và Yetton, 1973), nhưng hầu hết chỉ có cái nhìn hạn chế về lãnh đạo và một số ít có nhiều hỗ trợ theo kinh nghiệm. Nhiều nhà lãnh đạo và quản trị đã lầm lẫn coi lãnh đạo là đồng nghĩa với quản trị viên cấp thấp. Ngược lại, Burns (1978), Gardner (1986), Kotter và Cohen (2002), và Heifetz và Linsky (2002) cho rằng các nhà lãnh đạo cần có kỹ năng quản lý mối quan hệ với tất cả các bên liên quan, bao gồm cả cấp trên, đồng nghiệp và các thành phần bên ngoài. Các lý thuyết dự phòng là một lĩnh vực chính để nghiên cứu thêm. Hầu như tất cả mọi người tin rằng các trường hợp khác nhau rộng rãi đòi hỏi các hình thức lãnh đạo khác nhau, nhưng bằng chứng vẫn còn thưa thớt.

Những hạn chế này đã không giữ cho các phương pháp tiếp cận như khái niệm Hersey và Blanchard về lãnh đạo theo tình huống (situational leadership) (1977, 2007) trở nên phổ biến rộng rãi trong các chương trình phát triển quản lý. Hersey và Blanchard sử dụng hai khía cạnh lãnh đạo tương tự như các khía cạnh trong lưới quản trị: công việc và con người. Hersey định nghĩa hành vi công việc như là “mức độ mà nhà lãnh đạo tham gia việc chi tiết hóa công việc và trách nhiệm của một cá nhân hoặc một nhóm” (1984, trang 31). Hành vi quan hệ là “mức độ mà người lãnh đạo tham gia vào giao tiếp hai chiều hoặc đa chiều”. Điều này bao gồm “việc lắng nghe, khuyến khích, tạo điều kiện, cung cấp sự rõ ràng và hỗ trợ tình cảm xã hội” (trang 32). Hersey kết hợp công việc và con người thành một biểu đồ hai - với - hai – cho thấy bốn “phong cách lãnh đạo” (leadership styles) có thể có (xem Phụ lục VII dưới đây). Ba trong số các phong cách đó đã phát triển qua nhiều thập kỷ (từ nói, bán và tham gia đến chỉ đạo, huấn luyện và hỗ trợ), nhưng thông điệp cơ bản đã thay đổi rất ít.

Mô hình lãnh đạo theo tình huống.

Khi nào thì mỗi phong cách phù hợp? Nó phụ thuộc vào sự “trưởng thành” của các cấp dưới '(Hersey và Blanchard, 1977) hoặc mức độ sẵn sàng của họ (Hersey, 1984). Hersey định nghĩa sẵn sàng ở đây chính là sự cam kết của cấp dưới (commitment - họ sẵn sàng làm tốt công việc như thế nào) và năng lực (competence - làm thế nào họ có thể làm tốt công việc). 4 cấp độ sẵn sàng của cấp dưới xác định 4 phong cách lãnh đạo phù hợp.

Đối với cấp dưới ở cấp độ thấp nhất (năng lực thấp và cam kết cao), người quản lý mô hình sẽ hướng dẫn trực tiếp (directing): Đây là những cộng tác viên mới, họ có nhiều nhiệt huyết với công việc nhưng lại chưa có kỹ năng chuyên môn cao. Người như vậy cần người sếp của họ nói cho họ biết phải làm gì.

Ở cấp độ tiếp theo (cam kết thấp nhưng năng lực khá), các cộng tác viên đã kinh qua một thời gian với tổ chức, đã được huấn luyện và đã có những kỹ năng tương đối, tuy nhiên tinh thần bắt đầu xuống dốc, bầu nhiệt huyết với công việc bắt đầu sa sút, do đó, họ cần được huấn luyện thêm và nhất là được củng cố tinh thần trực tiếp (coaching) từ người sếp của họ.

Khi cấp dưới có khả năng, nhưng cam kết lên xuống bất thường, đây là các cộng viên lâu năm già kinh nghiệm nhưng lại thiếu quyết định, thiếu tự tin, hoặc mất mục tiêu phấn đấu. Những người này nên được người lãnh đạo hỗ trợ trực tiếp (supporting) qua một quá trình chia sẻ ý tưởng và thảo luận về những việc cần làm.

Ở cấp độ cao nhất, với cấp dưới vừa có khả năng, vừa sẵn lòng, người lãnh đạo chỉ nên đơn giản là ủy thác (delegation): cấp dưới sẽ tự mình làm và hoàn thành tốt đẹp.

Mô hình này rất phổ biến vì tính hợp lý, nhưng nghiên cứu không cung cấp hỗ trợ mạnh mẽ (Hambleton và Gumpert, 1982; Graeff, 1983; Blank, Weitzel và Green, 1990). Hơn nữa, như Blake và Mouton, Hersey và Blanchard tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa các nhà quản trị và cấp dưới trực tiếp, tức là nhân sự nhưng nói rất ít về cơ cấu, chính trị hoặc biểu tượng.

TÓM LƯỢC

Hình ảnh về kiểm soát tổ chức một cách chặt chẽ và có độ chính xác rõ nét thường được tìm thấy nơi các nhà quản trị ít liên quan đến một thế giới lộn xộn đầy phức tạp, tranh chấp và sự không chắc chắn mà họ đang sinh sống. Ngoài ra, một cách rất thông thường, các nhà quản trị thường sống trong một tình trạng căng thẳng bởi rất nhiều vấn đề, công việc liên quan đến xã hội, môi trường, chính phủ, đối tác, và sự cạnh tranh khốc liệt, vv… Do đó, họ cần nhiều kiểu mẫu quản trị để tồn tại. Họ cần hiểu rằng bất kỳ sự kiện hoặc quy trình nào cũng có thể phục vụ một số mục đích và người tham gia thường hoạt động từ các quan điểm khác nhau về thực tế. Các nhà quản trị cần một biểu đồ chẩn đoán giúp họ đánh giá ống kính nào có khả năng nổi bật và hữu ích trong một tình huống nhất định. Trong số các biến số chính là động lực, hạn chế kỹ thuật, sự không chắc chắn, sự khan hiếm, xung đột gây ra do một cá nhân đang hoạt động từ trên xuống hoặc từ dưới lên. Một số nghiên cứu đã phát hiện ra rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả và các tổ chức hiệu quả dựa trên nhiều kiểu mẫu hoặc riêng biệt hoặc phối hợp cùng lúc tùy theo hoàn cảnh. Các nghiên cứu về các tập đoàn hiệu quả, về các cá nhân trong vai trò quản trị cấp cao, và về các quản trị viên công cộng và phi lợi nhuận, vv… đều chỉ ra sự cần thiết của nhiều quan điểm trong việc phát triển một bức tranh tổng thể về các hệ thống phức tạp.

Lý tưởng nhất, các nhà quản trị kết hợp nhiều kiểu mẫu quản trị thành một cách tiếp cận toàn diện để lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo khôn ngoan hiểu được sức mạnh của chính họ, làm việc để mở rộng chúng và xây dựng các nhóm đa dạng có thể cung cấp một tổ chức ở cả bốn chế độ: cấu trúc, chính trị, nhân lực và biểu tượng. Nói một cách đơn giản là không có một kiểu mẫu quản trị nào là hoàn hảo nhất, chỉ có người lãnh đạo khôn ngoan biết ứng dụng các kiểu mẫu đúng lúc và đúng chỗ.